Спросите себя: если бы вам пришлось подойти к правлению людьми так же, как вы подходите к управлению продуктом, не захотелось бы вам найти другой подход и ко всей системе в целом? Если бы вы начали не с лучших практик, а с того, что нужно для получения великолепного конечного продукта для ваших покупателей, то какую систему вы изобрели бы? Не хотели бы вы, чтобы ваши люди были более гибкими? Не хотели бы вы положиться на их инициативность и желание остаться на переднем крае, поскольку они сами знают, что должны сделать, чтобы помочь вам двигаться в заданном направлении. Не предпочли бы вы посвятить все свое время и внимание обеспечению их ресурсами и информацией, нужной для выполнения вашей задачи, и обсуждению с ними трудностей, принимая их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их?
Я вовсе не пытаюсь сказать, что командам не нужны руководящие установки и консультирование. Нужны. Но способ, которым ими управляют и каким дают обратную связь, часто далек от оптимального. В Netflix мы экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди проявляют себя.
Коротко
К великим достижениям команду ведет понимание всеми членами команды конечной цели и свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.
Сильнейшая мотивация – это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга.
Основная работа менеджера – убедиться, что все члены команды являются высокоэффективными сотрудниками, которые отлично делают свою работу и критически оценивают действия друг друга.
Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность.
Проверьте, насколько компактным может быть такой набор, постоянно проводя эксперименты. Если окажется, что правило или процедура были полезны, верните их. Постоянно пытайтесь улучшить вашу культуру так же, как постоянно работаете над улучшением ваших продуктов или услуг.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Инспектируя принятые в вашей компании политики и процедуры, задайте вопросы: «В чем смысл этой меры или процедуры? Достигается ли этим результат?»
Есть ли какие-нибудь механизмы одобрения и утверждения, которые можно исключить?
Какой процент времени менеджмент тратит на решение проблем и формирование команды?
Проводили ли вы анализ затрат и выгоды от финансовых поощрений и льгот для ваших работников?
Могли бы вы заменить одобрения и разрешения анализом структуры расходов и фокусированием на точности и предсказуемости?
Ваша система принятия решений ясна и общеизвестна?
Глава вторая
Каждый сотрудник должен понимать бизнес
Постоянно общайтесь на тему общих задач
Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.