Но здесь и далее в книге термином «стратегическая сессия» мы будем называть инструмент вовлечения команды в принятие управленческих решений.

Это – основное, для чего она нужна. Все другие полезные эффекты: информирование о планах руководства, снятие внутренних конфликтов и ограничений, сплочение команды и так далее – вторичны.

В проектном управлении существует такое понятие, как «дилемма тройственной ограниченности», которое описывает баланс между тремя ключевыми параметрами – масштабом проекта, уровнем затрат на него и сроком реализации. «Ограниченность» означает, что без потери качества проекта невозможно существенно улучшить значение одного из них, не ухудшив при этом два других.

В упрощенном виде эта дилемма известна как формула: «Быстро, дешево, качественно – выберите два из трех».

Аналогичная дилемма тройственной ограниченности действует и в отношении стратегических сессий. С их помощью компании почти всегда пытаются достичь трех взаимоисключающих эффектов.

Первый – договориться о направлении, в котором должна развиваться компания. Формально именно это и является главным результатом сессии – разработка стратегии.

Второй – понять, как команда должна измениться для того, чтобы эту стратегию реализовать. В большинстве случаев в ходе сессии участникам становится ясно, что в своем нынешнем состоянии им это сделать не удастся. Чтобы добиться поставленных целей, им необходимо повысить уровень своей вовлеченности, сплоченности, мотивированности, разрешить внутренние противоречия, нарастить компетенции, укрепить коммуникации внутри команды, – словом, трансформироваться, став лучшей версией себя.

Третий – понять, кто есть кто в команде. Заказчики стратегических сессий очень часто используют их для того, чтобы оценить качество команды и глубже изучить ее персональный состав – посмотреть, кто и как себя проявляет, у кого лучше развиты лидерские качества или навыки влияния, кто более вовлечен, мотивирован и т. д. Что вполне оправдано – для этих целей данный инструмент подходит практически идеально.

Проблема в том, что за одну сессию получить все три эффекта невозможно – они взаимоисключающие.

Стратегия – практически всегда про наступление, необходимость сделать рывок, прыгнуть выше головы. Если строить ее, исходя лишь из имеющихся возможностей команды, она никогда не получится достаточно смелой и амбициозной, чтобы увлечь за собой людей и привести к действительно стоящим результатам. Поэтому при ее разработке поневоле придется немного абстрагироваться от реальности и сосредоточиться на видении будущего.

И наоборот, если сфокусироваться на задаче качественной трансформации команды, ситуация получится обратная: в центре внимания окажутся текущие обстоятельства и вызовы, стоящие перед компанией, в ущерб детальной проработке более отдаленных перспектив.

Наконец, если основная цель заказчика – оценить имеющуюся команду, то не стоит ждать, что под его пристальным взглядом у нее получится проявлять максимум творческой фантазии при формулировании стратегии, или откровенно проговаривать имеющиеся противоречия в процессе командообразования.

Поэтому максимум возможного – это хорошо проработать одно из направлений и получить более-менее приемлемый результат на втором.

Поэтому, если вы планируете провести стратегическую сессию, то первое, что вы должны сделать, – это выбрать, какой основной и дополнительный эффекты вы хотите от нее получить. Для каждого из них необходим свой набор инструментов, что предопределяет общую архитектуру и сценарий проведения стратегической сессии.