Из двадцати опрошенных нами CEO лишь несколько захотели обсудить свой план преемственности. Абдель Ф. Бадви из Bankers Petroleum Ltd (Канада) активно участвовал в поиске преемника на момент нашего знакомства. Он рассказал о сложностях выбора правильного человека и передачи ему управления. «Мы искали нового CEO, и я очень хорошо помню, через что мы прошли», – сказал он, вздохнув, когда мы попросили его назвать необходимые качества, навыки, знания и опыт руководителя такого уровня. Но у него не было для нас ответов, поскольку преемник еще не зарекомендовал себя – возможно, было слишком рано задавать подобные вопросы.
Поэтому вместо мнений экспертов мы хотим поделиться с вами двумя реальными историями. Так вы поймете, что мы подразумеваем под эффективным планированием преемственности.
Danaher – американская международная компания, работающая в сфере проектирования, производства и маркетинга промышленных и потребительских товаров. Это одна из тех компаний, о которых большинство людей никогда не слышали. Тем не менее в 2015 году на нее работали 71 000 сотрудников, а годовой доход составил $20,6 млрд.
Однако мы забегаем вперед. В 1989 году, примерно через двадцать лет после основания, братья Рейлз предложили 47-летнему Джорджу Шерману возглавить компанию. На тот момент Шерман был исполнительным директором Black & Decker.
На протяжении последующих десяти лет совокупные ежегодные выплаты акционерам составляли более 30 %. Этот показатель почти вдвое превышал выплаты в компаниях из списка S&P 500[1].
Братья Рейлз не хотели сидеть сложа руки и довольствоваться высокими дивидендами. Они начали искать замену Шерману в 1996 году, всего через семь лет после его вступления в должность. На этот раз они выбрали человека из компании, 36-летнего Ларри Калпа. Пройдя проверку серией руководящих постов, кульминацией которой стала должность исполнительного директора, он наконец возглавил Danaher в 2001 году. 59-летний Шерман покинул компанию.
На протяжении последующих 14 лет доходы и рыночная капитализация выросли примерно в пять раз, составив $20 млрд и $50 млрд соответственно. Дивиденды акционерам в пять раз превысили аналогичные выплаты в компаниях из S&P 500.
Но в 2014 году Калп, которому был лишь 51 год, ушел из компании, чтобы преподавать в Гарвардской школе бизнеса. Он передал компанию в руки Томаса Джойса, другого сотрудника Danaher. «У меня есть интересы за пределами корпоративного мира, – сказал Калп в интервью (упомянув рыбалку и образование). – Я очень долго искал себя и уже готовился к 25-му году работы в компании и 14-му году в должности CEO. Однако я решил, что пора двигаться дальше, а команда сможет продолжить без меня».
Тем временем по другую сторону Тихого океана, в Японии, набирала обороты сеть магазинов одежды Uniqlo. В отличие от Danaher, об этой компании слышал практически каждый. Благодаря Тадаси Янаи, 67-летнему основателю (а также председателю совета директоров, президенту и CEO), рыночная капитализация составила $30,4 млрд, а доходы – $14,4 млрд (по данным на 2016 год). Но мы вновь забегаем вперед.
У Янаи два сына, однако он никогда не хотел видеть их во главе компании, хотя они обладали всеми необходимыми навыками. Он предпочел выделить им доли в 10 % компании и ввести в совет директоров. По его убеждению, руководить должен тот, кто рос в компании как менеджер. Тот, кто усердно работал и приносил результаты. Было бы несправедливо предлагать этот пост аутсайдеру, утверждал Янаи, тем более сыновьям основателя.