Как бы там ни было, в ОВД так и не узнали об истинной цели нашего приезда. Зато мы выяснили, что это была за спецоперация, когда через месяц, во время следующей командировки, на том же посту нас остановил тот же омоновец. Просматривая документы, он обронил:

– Что-то лицо мне ваше знакомо. Это не вас мы в ОВД сопровождали месяц назад?

– Точно, нас. Кстати, что это было за мероприятие?

– Да это учения были. Руководство решило проверить нашу работу и для этого придумало легенду, что в Будённовск направлены диверсанты. Естественно, о том, что операция учебная, мы не знали. И ориентировка была: трое диверсантов на машине, приезжие, предположительно из Московской области. Сами понимаете, под это описание вы подходили идеально. «Повезло»…

Михаил Сергеев: В отличие от моих компаньонов, я на Прасковейском заводе не был ни разу, к сожалению, дела в Москве не позволяли даже на неделю уехать на Ставрополье.

Как раз во время очередной их командировки (дело было в ноябре 2003-го, уже вышли в свет первые выпуски «Самогонных хроник»[7]) у меня состоялся разговор с партнёром по бизнесу (не самогонному). Он спросил, как случилось, что я оказался героем публикаций в «Деньгах». И, поясняя, высказался в том смысле, что «Хроники» – это что-то вроде журналистского расследования, и потому неясно, какое я к нему могу иметь отношение. Я ответил:

– Андрей, а ты когда-нибудь слышал о журналистских расследованиях, которые длятся больше года? И чтобы при этом в них вкладывались реально большие деньги: в создание продукта, торговой марки, в маркетинг? Причём деньги не редакционные, а тех людей, которые это «расследование» ведут?

– Хочешь сказать, что все эти истории – взаправдашние? – эта мысль Андрея посетила, видимо, впервые.

– Вот именно. И не журналистским расследованием мы занимаемся, а строим реальный бизнес. Об этом и рассказывает журнал.

Действительно, у читателя может сложиться впечатление, что весь наш самогонный проект – это какая-то самодеятельность.

Собрались четверо дилетантов, в рынке ничего не понимают и пытаются «на коленке» реализовать масштабный проект.

Это не совсем так. Во-первых, за год рынок мы худо-бедно изучили. А во-вторых, в любом случае это была не самодеятельность, а вполне серьёзное предприятие. Да, мы пошли по пути наименьших издержек – решили минимизировать стоимость «входного билета» на рынок. Поэтому и офис отдельный организовывать не стали, но это не значит, что его не существовало вовсе. Мы использовали ресурсы, имеющиеся в моём распоряжении, включая офисные помещения, штат и т. п. А всё, что можно было отдать на аутсорсинг, было отдано. Например, можно было выстраивать собственную систему дистрибуции, но под один продукт делать это нерационально – это всё равно что строить аэродром, который будет использоваться одним-единственным самолетом. Поэтому задача заключалась в том, чтобы договориться с профессиональными дистрибуторами о партнерстве в продвижении продукта. Я находил такое решение оптимальным: всё-таки каждый должен заниматься своим делом.

Думаю, мы совершили лишь одну серьёзную ошибку – в первое время слишком мало внимания уделяли теме торговли, слишком поздно взялись изучать правила, действующие на московском розничном рынке алкоголя. Потом мы ознакомились с ними – и вот тогда-то и испытали настоящий шок.