Олег Багрин, экс-СЕО группы НЛМК – международной сталелитейной корпорации с активами в России, США, странах ЕС и Индии – объяснил нам, что с 2013 по 2017 год в центре его внимания было улучшение прибыльности группы компаний путем повышения эффективности производства. И он добился этого, несмотря на многочисленные трудности. Благодаря его концентрации и нацеленности всей компании на результат прибыльность НЛМК (соотношение EBITDA к доходам) выросла с 11 до 25 %.

Сфокусированное мышление позволяет лидерам работать с неподконтрольными им проблемами, нейтрализовать отвлекающие факторы, минимизировать стресс в случаях, когда не все идет гладко, и, что самое важное, сохранять внутри своих организаций концентрацию на нескольких ключевых вопросах. Один из руководителей «Газпром нефти» так описал СЕО Дюкова: «Когда он принимает какое-то решение, будьте уверены: вы сделаете это и не имеет значения, что именно это будет»[15].

Хладнокровие

Страсть вдохновляет атлетических лидеров, но, подобно великим чемпионам в спорте, когда наступает время принятия важных решений или переговоров по серьезным сделкам, эти люди хорошо управляют эмоциями. Для лидера хладнокровие означает умение оставаться спокойным и трезво мыслить в условиях стресса. Руководитель разбирает сложившуюся ситуацию, анализирует имеющиеся данные, просит совета у экспертов, рассматривает различные варианты и синтезирует решение.

В 2009 году, всего спустя несколько месяцев после назначения СЕО «Аэрофлота», Савельев принял спорное решение вывести из эксплуатации 26 самолетов Ту-154. В то время компания находилась в непростой финансовой ситуации, на счету был буквально каждый рубль. Многие старожилы просили его пересмотреть решение, но новый СЕО оставался непреклонен. Последующие расчеты подтвердили, что из-за низкой топливной эффективности каждый полет Ту-154 добавлял к убыткам компании от $10 000 до $20 000. Точно так же, когда Дюков решил не только перенести центральный офис «Газпром нефти» из Москвы в Санкт-Петербург, но и перевезти туда всех ключевых сотрудников, большинство руководителей компании были настроены скептически. Кое-кто пытался убедить Дюкова поумерить амбиции, но переезд состоялся. Через четыре года почти все ключевые специалисты работали в Северной столице.

Безжалостность

Спорт высоких достижений требует от атлетов выходить за пределы того, что считается возможным для человека. Они подвергаются огромному прессингу – и моральному, и физическому, – а временами еще и преодолевают боль и справляются с последствиями серьезных травм. Чемпионы готовы подвергать свое тело и мозг изнурительным тренировкам, хотя и понимают, что это может стать причиной травм, заболеваний и других проблем со здоровьем. Расмус Анкерсен, автор бестселлера «Эффект золотых приисков» о всемирно известных школах в спорте, приводит множество примеров, как великие чемпионы работают за пределами человеческих возможностей. Он цитирует одного из европейских бегунов на дальние дистанции: «Здесь [в Кении] я вижу, что марафонцы подвергают себя таким страданиям, которые никто на Западе не может представить даже в самом страшном сне. Это путешествие, которое подталкивает их тела за пределы моральных ограничений, и начинается оно с осознания того, что боль является подтверждением успеха»[16]. Чемпионы безжалостны не только по отношению к себе – они не щадят и свои команды поддержки, не говоря уже о конкурентах.

Атлетические лидеры в этом схожи со спортсменами. Герман Греф спит по пять часов в сутки, каждое утро пробегает по 16 километров, работает до поздней ночи и ожидает такого же упорного труда от остальных. Этот подход он применяет не только в отношении объема и интенсивности работы. То же отношение транслируется и в жестких нормах поведения, чрезвычайно сложных целях и нулевой терпимости к посредственности и низкой результативности подчиненных и коллег. За девять лет работы Грефа в Сбербанке компанию покинула половина членов правления. Один из них объяснил причину ухода так: «Работать с ним было великолепно, но через пять лет я чувствовал себя совершенно измотанным. Я просто больше не смог продолжать»