Поэтому главный вопрос: Вы хотите быть руководителем? Если да, то вам все по плечу. И это подтвердили десятки начинающих управленцев, которые приходили ко мне без малейшего понимания, что им теперь делать, и уходили с четким видением своих задач, как руководителя, с набором инструментов для их достижения и, через какое-то время, с хорошими показателями своих отделов. А кто-то и с блестящими.

Успешными руководителями и рождаются, и становятся. Во втором случае критерии успеха – желание стать руководителем и готовность многому учиться. Если вы хотите и готовы – у вас все получится!

В рамках данной книги мы будем рассматривать работу линейного руководителя в разрезе его функционала с точки зрения теории ПОМКК (авторская интерпретации концепции Анри Файоль). Поэтому сейчас мы изучим ее более подробно.

С помощью этой главы начальники -новички наконец-то узнают, в чем же теперь заключается их работа, а опытные руководители смогут провести аудит совей управленческой деятельности – выявить пробелы, при необходимости составить план по их закрытию.

Часто молодые руководители, не осознавая своих новых функций, как управленца, погружаются с головой в «помощь» менеджерам в выполнении их линейных функций. Это легко понять – во первых, им эта деятельность хорошо знакома, они могут показать себя здесь как эксперты и тем самым утвердить свой авторитет. Во-вторых, они помогают решать сложные случаи с клиентами, а значит подчиненные довольны. Вроде бы плюсы на лицо. Но такая организация работы – это бомба замедленного действия. Минусы такого формата взаимодействия с сотрудниками очень четко высвечивают упражнения, моделирующие данную эту ситуацию на различных управленческих тренингах.

Я, например, для того чтобы эта «бомба» взорвалась в учебном классе, а не в реальном коллективе при выполнении реальной задачи использовала описанное ниже упражнение. Оно всегда проходило очень реалистично, и далее я поделюсь его типичными результатами. А вам я рекомендую сейчас представить, как бы вы действовали, если бы проходили его сами.

Мысленный эксперимент: вам выделяют группу в 6 человек. Вы – их руководитель. У вас есть образец бумажного веера (согнутый 6 раз лист формата А4, в детстве все такие делали), стопка бумаги А4, секундомер, линейка, 5 минут времени и улыбающаяся команда из 6 человек. Ваша задача – сделать через 5 минут 39 точно таких же вееров. Время пошло. Что вы будете делать? Прямо представьте эту ситуацию – с чего вы начнете? Будет ли какой-то план? Чем закончите? Когда 5 минут пройдут, что вы, как управленец, сделали за это время?

На тренингах через 4 минуты обычно наблюдается такая картина: все 7 человек увлеченно с максимальной скоростью делают веера. Через 4 минуты 59 секунд минут… картина все та же. Ровно через 5 минут тренер говорит: «Стоп, время закончилось. Теперь все сотрудники замирают, а руководитель выходит вперед». В этот момент руководитель обычно недоуменно сидит за столом с недосогнутым веером в руках, в глазах читается мысль: «Как время кончилось?!». Он медленно встает, как будто идет к доске в школе, не выучив урок, и часто либо пытается быстро посчитать сколько у его команды вееров, но это ему не удается, так как они разбросаны по всему столу, и не ясно, где удачные образцы, а где нет; либо он начинает шепотом срочно спрашивать своих сотрудников: «Сколько вееров ты собрал? А ты?» Когда он все же выходит, тренер задает ему, как начальнику, вопросы: «Вы справились с заданием? Сколько вееров собрала команда? Насколько ты уверен, что веера точно такие же, как образец?»