Подавляющее большинство российских банков не только не занимаются данным аспектом кредитных карт, но даже и не задумываются о необходимости портфельного управления. При этом именно управление портфелем кредитных карт позволяет не только правильно позиционировать продукт на рынке, но и выводить его на нужный уровень доходности. Практика, существующая за границей, демонстрирует, что кредитная карта может и должна быть доходным банковским продуктом.

Портфельное управление должно быть ежедневной практикой любого карточного бизнеса. Цель портфельного управления заключается в достижении стабильного развития портфеля кредитных карт и росте прибыли, получаемой как на одного клиента, так и в рамках портфеля в целом. Можно выделить следующие основные области, на которых фокусируется портфельное управление[25].

В форме специализированных отчетов на регулярной основе необходимо отслеживать и анализировать динамику по ключевым показателям:

• количество основных и дополнительных кредитных карт;

• разбивка карт по типам (Standard, Gold, Platinum и т. п.);

• процент активированных кредитных карт;

• процент кредитных карт, по которым были совершены транзакции, инициированные клиентом;

• процент кредитных карт, по которым в текущем месяце были совершены транзакции, инициированные клиентом;

• количество кредитных карт, по которым снизилось количество транзакций (или транзакции вообще прекратились);

• процент использования кредитного лимита в разрезе на кредитную карту (счет);

• сумма ежемесячных трат (покупок) в разрезе на одну кредитную карту (счет) в разбивке по операциям снятия наличных и покупкам товаров, работ или услуг, а также по месту совершения операций (в России или за рубежом) и категориям товаров, наиболее популярным среди держателей кредитных карт;

• процент клиентов, которые приобретают субпродукты (например, страховые продукты);

• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от канала привлечения клиента в банк (отделение банка, Интернет, перекрестные продажи и т. п.);

• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от времени нахождения клиента в портфеле.

Параллельно с этими внутренними показателями портфеля необходимо на регулярной основе анализировать взаимосвязь портфеля с текущей конъюнктурой рынка:

• доля рынка по количеству счетов (карт);

• доля рынка по количеству транзакций и оборотам по кредитным картам;

• ценовая ниша (соблюдение выбранной стратегии по ценообразованию).

Также необходимо выбрать некоторую точку отсчета (базис), на основании которой будет анализироваться последующая динамика портфеля, а также разрабатываться план развития портфеля кредитных карт.

Увеличение портфеля кредитных карт является базисом для роста его доходности. Но помимо стандартных методов продаж кредитных карт через отделения, Интернет, перекрестные продажи по другим продуктам, которые не являются портфельным аспектом, существует ряд интересных практик по привлечению новых клиентов в банки. Например, Ситибанк и Райффайзенбанк запустили программу, в рамках которой существующему клиенту предлагается рекомендовать банку новых потенциальных держателей кредитных карт и в случае одобрения банком предложенной кандидатуры получить подарок. Аналогичные программы можно инициировать и для сотрудников банка, не ответственных за продажи кредитных карт, строить перекрестные продажи субпродуктов, когда клиенту предлагается какой-либо подарок за подключение к услуге. При этом подарком в данном случае может быть, например, месяц бесплатного обслуживания или специальный тариф на ближайшие несколько месяцев.