Универсальным банкам средней руки, маленьким «недоделанным сбербанкам», в будущем места нет.

Осознав это, мы решили модифицировать свою бизнес-модель, построив ее вокруг клиента с постоянно меняющимися потребностями, при этом классические банковские услуги, такие как выдача кредита или привлечение депозита, абсолютно вторичны. Сегодня ему понадобилась ипотека, завтра он открывает свое дело, послезавтра едет в путешествие и меняет тарифный план телефона.

Все эти околофинансовые услуги можно предлагать в правильное время, в нужном виде и с ожидаемым уровнем сервиса, если обладать достаточной информацией и научиться ей управлять.

В результате, воспользовавшись тяжелым периодом 2014–2015 годов, мы начали выстраивать платформу, закрывающую большинство потребностей клиентов услугами банка и его партнеров.»

Суздальские решения стали возможны благодаря трансформации, пройденной банком в 2010–2014 годах.

Напомню, при старте мы и не думали про интернет. В головах жила модель директ-маркетинга, благодаря которой в США взлетел Capital One, основанный в 1988 году Ричардом Фейрбанком и Найджелом Моррисом.

Нам очень нравилось слово «монолайнер»: банк, занимающийся одним продуктом, кредитными картами. Модель выглядела идеальной. Клиенты привлекались через почтовые рассылки, а обслуживались через кол-центр. Интернет в эту стройную схему не вписывался.

О вкладах мы тоже не размышляли, считая, что проще брать деньги оптом на рынке капитала: выпускать облигации, привлекать синдицированные кредиты, переуступать часть карточного портфеля.

Кризис 2008 года расставил точки на «ё». Нам давали деньги только под драконовские проценты (спасибо и на этом), но много под грядущий рост взять мы не могли даже на таких условиях.

Необходимость – лучший учитель. Стали думать о вкладах. Но как собирать деньги, если нет офисов? Выбирали между двумя способами: через почтовые отделения или интернет. Обсуждали недолго. Всем было абсолютно очевидно: собрать вклады легче на почте. Не нашлось ни одного человека, сказавшего, что лучше идти в интернет.

1 июня 2009 года мы начали рекламные кампании своих вкладов «Сберплюс» в Кемеровской, Пермской и Челябинской областях. Позже к ним добавилась Ульяновская область. Ставка составляла от 10 до 22 процентов годовых, а срок – от 2 до 36 месяцев. Чтобы открыть депозит, человек должен был прийти на почту, где ему выдавали «книжку вкладчика» с договором и тарифами. Всем клиентам выпускали золотую карту MasterCard, чтобы по окончании вклада перечислить на нее сумму с процентами. Предложили снятие денег в любом банкомате мира без комиссии, 10 процентов на остаток по карте, пополнение без комиссии через почту, терминалы, системы платежей. Уникально выгодные условия.

«Я был первый желающий открыть вклад на нашей почте в городе. Странно. Как отвечают почтовые работники, все смотрят буклеты и говорят, что очередной лохотрон», – говорится в единственном отзыве про этот продукт в интернете. Предложили людям супердоходные депозиты под гарантии государства – и все равно нет доверия. Вот что значит отсутствие финансовой грамотности. Зато в настоящие лохотроны свои сбережения тащили.

Короче, на почту мы убили целый 2009 год, собрав жалкие 200 миллионов рублей.

Не оставалось ничего другого, как попробовать интернет-канал. 3 марта 2010 года мы дали старт программе онлайн-депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса. Продукт назвали «СмартВклад».

Клиенты в Москве или Санкт-Петербурге заполняли анкету на сайте банка или звонили в центр обслуживания. При назначении встречи до 16.00 комплект документов на открытие вклада и именную карту черного цвета (позже мы назовем ее Tinkoff Black) мы привозили уже на следующий день.