Часто активный подход на деле оборачивается реакционным. Идет ли речь о бизнесе или о политике, если мы просто начинаем более агрессивно бороться с «внешним» врагом, то демонстрируем свою реакцию. Истинная проактивность заключается в понимании того, как наши действия могут создать нам проблемы. Это результат мышления, а не эмоционального состояния.

Два малыша затеяли драку на детской площадке, и вам приходится вмешаться, чтобы их разнять. По словам Люси, она ударила Тома, потому что тот взял ее мяч. Том утверждает, что взял мяч Люси, потому что она не разрешает ему играть с самолетом. Люси парирует, что не разрешает Тому играть со своим самолетом, потому что он сломал пропеллер. Будучи мудрым взрослым, вы можете только сказать: «Ну ладно, ладно, дети, помиритесь и играйте вместе». Однако так ли сильно отличается наше собственное объяснение сложных жизненных ситуаций, в которых мы оказываемся? Мы привыкли воспринимать жизнь как последовательность событий и считать, что каждое из них обусловлено одной очевидной причиной.

Все разговоры в компаниях вертятся вокруг каких-либо событий: объем продаж в прошлом месяце, новые сокращения бюджета, прибыль в последнем квартале; кто получил повышение, а кого уволили; новый продукт, который недавно выпустили конкуренты, задержка с выпуском нашего собственного продукта и так далее. СМИ усиливают акцент на краткосрочных событиях: в конце концов, если новости больше двух дней, она перестает быть новостью. Концентрация на событиях стимулирует такой же характер объяснений. «Промышленный индекс Доу-Джонса упал сегодня на 16 пунктов, – говорится в газетной заметке, – потому что вчера было объявлено о низком уровне прибыли в четвертом квартале». Подобные объяснения вполне могут быть правдой, но они мешают разглядеть долгосрочные тренды изменений, лежащие за событиями, и не позволяют понять причины этих трендов.

Концентрация человека на событиях – часть его эволюционной программы. Вряд ли критерием выживания пещерного человека могла стать, например, способность уловить взаимосвязь космических явлений. Важнее было научиться замечать сзади саблезубого тигра и быстро на это реагировать. Ирония в том, что с точки зрения и компании, и общества в целом на современном этапе развития первостепенная угроза выживанию заключается не в неожиданных событиях, а исходит от медленных, постепенных процессов: гонки вооружений, ухудшения экологической обстановки, снижения качества образовательной системы и производимых компанией товаров (по сравнению с качеством товаров конкурентов).

Компания не может придерживаться принципов генеративного обучения, если мышление ее сотрудников опирается на краткосрочные события. Если сконцентрироваться на событиях, лучшее, что можно сделать, – это прогнозировать предстоящее событие, чтобы оптимально на него отреагировать. Но так мы никогда не научимся создавать.

Нежелание компании обращать внимание на слабые сигналы, которое приводит ее к неспособности справиться с изменившимися обстоятельствами, получило название эффекта вареной лягушки. Если бросить лягушку в горячую воду, она постарается выпрыгнуть обратно. Если же поместить ее в воду комнатной температуры и не пугать, она останется в воде. Постепенно нагревая воду, вы увидите, что лягушка ничего не предпринимает для своего спасения: сначала она наслаждается теплой водой, а по мере повышения температуры становится все более вялой. В конце концов она просто сварится, хотя ничто не мешало ей выскочить. Почему? Потому что инстинкт самосохранения лягушки действует таким образом, что она реагирует на резкие изменения в окружающей среде, а не на постепенные и последовательные.