То, что произошло дальше, можно охарактеризовать только эпитетом «удивительное». За год, прошедший с момента подписания соглашения «Плаза», курс обмена йена/доллар резко уменьшился на 40 %. В период между 1985 и 2001 гг. йена подорожала почти на 50 % – с 238 до 128 йен за доллар. В то же время валютные резервы Японии увеличились в восемь раз – 13 % среднего ежегодного прироста – хотя это и не происходило на постоянной основе. В 1990-е гг. японские валютные резервы снова удвоились, а затем еще раз удвоились. В этот период обменный курс йена/доллар сильно колебался: 115 йен за доллар плюс-минус приблизительно 20 %.

Соглашение «Плаза» обозначило начало долгосрочного укрепления йены по отношению к доллару. Курс йена/доллар на 1985 г. составил 240. Ко дню выборов 2012 г. курс упал до 80. Это надолго изменило ситуацию, подорвав способность Японии экспортировать произведенные у себя товары. Такие условия заставили Komatsu и большинство глобализированных японских производителей перевести заводы-изготовители в страны, где они планировали продавать продукцию. В то же время это дало CAT передышку, позволившую ей обновиться.

Позитивные для Caterpillar последствия ослабления американского доллара спасли компанию. На графике 2.1 показан курс акций Caterpillar и обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.

В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.

Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:

1. Система управления запасами «точно в срок».

2. Автоматизация заводов Caterpillar.

3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.

4. Гибкие технологические системы.

Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.

Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.