Как вы уже знаете, наша первая система мышления по Д. Канеману любит все знакомое и не любит все новое и неизвестное, потому что новое для нее значит непонятное. Именно она отделяет свое от чужого. Все, что нам знакомо, мы считаем относительно предсказуемым и безопасным. Непредсказуемость и многозначность нашей первой системе мышления не нужна, потому что из-за этого приходится включать логику и думать, чего, как вы понимаете, ей хотелось бы избежать.

Именно поэтому большинство брендов в рекламе ориентируются на такое понятие, как узнаваемость. Если бренд узнаваем, значит, первая система мышления его будет воспринимать как «свой» и понятный, а это увеличивает доверие. Вообще в нашем восприятии есть понимание того, что если люди знают друг друга довольно давно, то они доверяют друг другу, а если мы видим человека в первый раз, то мы не уверены, можно ли ему доверять и не обманет ли он нас. Это когнитивное искажение прекрасно объясняет тот факт, почему руководители, особенно склонные к авторитарному стилю руководства, не любят менять команду, в которой уже «все свои». Даже если есть объективные претензии к компетентности членов команды, на них могут закрыть глаза, поскольку команда уже проверена в разных обстоятельствах и в ее лояльности нет сомнений. К тому же она в постоянной эвристике доступности.

Мы все не любим что-то менять, особенно если старое еще более-менее работает. Мы не хотим менять поставщиков, партнеров, контрагентов, свои жизненные приоритеты в основном из-за того, что мы к ним просто привыкли. Один из лучших примеров этому – услуги мобильных операторов: по опросам, большинство клиентов не устраивает качество услуг, предоставляемых их мобильным оператором. Однако меньшинство людей, даже среди тех, кто сильно недоволен своим оператором, переключаются на другого. Большинство готовы терпеть и даже переплачивать, но не «заморачиваться» переходом на другой тариф или оператора. Это связано с тем, что мы представляем эти перемены как не меньшую сложность, с которой просто не хочется связываться.

Паттерны перехода со знакомого на новое и причины этого очень интересуют любой высококонкурентный бизнес. Это, правда, совершенно отдельный и долгий разговор. Но одним из наиболее важных элементов перехода на новое является снижение эффекта «барьера» при получении новой услуги. В восприятии клиентов барьер для переключения на другого мобильного оператора довольно высок – для этого нужно сделать несколько дел: приехать в офис нового оператора, заключить с ним договор, какое-то время подождать и только тогда новая услуга будет доступна. При снижении этого барьера и получении дополнительных выгод переход на новое значительно облегчается. Например, если бы курьер вам привез новую сим-карту с тем же номером от другого оператора, но и еще с месяцем бесплатного обслуживания, то вы с большей вероятностью согласились бы перейти на него.

Большинство привычек для нас близки к сердцу. Мы не привыкали бы к тому или иному действию, если бы это не было для нас просто и полезно хотя бы в какой-то период времени. Напомню, что за привычки у нас тоже отвечает первая система мышления, и действия, которые мы делаем на автомате, на самом-то деле являются продуктом первой системы мышления. Они бывают мыслительные, поведенческие, управленческие, бытовые и пр. Но это не работа второй системы мышления или «нашего мозга». С помощью логики и рассуждений трудно избавиться от привычки: к переубеждению нужно обязательно подключать что-то конкретное и осязаемое, чтобы успокоить первую систему мышления, дать ей своеобразный заменитель прежней привычки.