В числе других его идей, которыми многие восхищались и старались перенять, была концепция создания акционерной стоимости, в соответствии с которой компания обеспечивает акционерам большую прибыль на акцию, чем те могли бы получить от других своих инвестиций. Математическая формула показывает, что акционерная стоимость – функция рентабельности активов (ROA) компании и рентабельности ее инвестиций (ROI). Вместе они составляют рентабельность собственного капитала, или ROE. Эта идеология привела к фиксации на наборе финансовых показателей – таких как ROE, ROA, ROI и ROCE (рентабельность используемого капитала). Управление этими показателями обеспечивало бы приток денежных средств, отражавшийся на курсе акций, обеспечивая таким образом больший доход акционерам. (Разумеется, идея основывалась на гипотезе эффективного рынка, которая исходит из того, что рациональные субъекты покупают акции на основании именно таких расчетов. Вся концепция разваливается на куски, если люди покупают акции потому, что у компании логотип симпатичный.) В результате вдобавок к традиционным показателям «выручка и прибыль» руководители в конце 1980-х – начале 1990-х при определении производительности активов и инвестиций зациклились на доле рынка, курсе акций и многочисленных финансовых показателях. Управление по числовым показателям и упор на эффективность использования активов переживали расцвет. Я впервые опробовала этот математический подход во время работы над очень крупным проектом трансформации бизнеса. Gemini занималась неблагополучным подразделением огромного производителя химической продукции, получив задание улучшить его рентабельность собственного капитала (ROE). Первая команда консультантов определила ROE как слабое место в факторах, влияющих на акционерную стоимость компании, поэтому мы сосредоточились главным образом на повышении «производительности активов», то есть снижении затрат, и на улучшении доходности инвестиций. Начали мы с того, что в большой комнате устроили штаб, где развесили графики и таблицы, демонстрировавшие наше продвижение к цели – экономии. Один из самых впечатляющих плакатов представлял собой столбцовую диаграмму в метр шириной. Диаграмма называлась «Производительность активов» и показывала доходы с одного квадратного фута[3] каждой службы. Разумеется, наименее производительными активами оказались разросшаяся штаб-квартира компании и громадный исследовательский центр. Само собой, их мы продать не могли, но этот график дал мне важный урок о консалтинге. Разделить один показатель на другой и потом нанести результаты на разноцветный график – это производит на клиента впечатление. Еще нужно уметь откладывать один показатель по оси OX, а другой – по оси OY, чтобы получить четырехквадрантный график. Два этих умения, похоже, относятся к числу главных навыков консультанта.

Я возглавляла команду, занимавшуюся повышением доходности капиталовложений. На тот момент руководители бизнес-подразделений компании обладали полномочиями самим решать, куда инвестировать средства. В рамках нашего консалтингового вмешательства моя команда внедрила стандартный процесс портфельного анализа, чтобы каждая бизнес-единица использовала для оценки инвестиционных проектов одни и те же критерии принятия решений и методы финансового анализа. Цель состояла в том, чтобы объединить капиталовложения по всем подразделениям и затем выбрать проекты с самым высоким ROI. Мы разработали модель принятия решений, оценивавшую предлагаемые инвест-проекты на основе их стратегической важности для компании и финансовых показателей, и применили новый процесс для управления капитальными проектами, проведя ряд совещаний с представителями всех подразделений, где отбирали проекты для портфеля.