Из слов Кови естественным образом вытекает один из важнейших принципов теории ограничений: в каждой системе в каждый момент времени есть очень немного переменных, которые надо отслеживать и которыми надо управлять, – может быть, всего одна такая переменная. Сами переменные могут время от времени меняться, но их всегда будет мало.

Мы уже говорили о том, что теория ограничений основывается на принципах и понятиях, которые указывают нам, как оптимизировать систему. К основным принципам этой теории относятся: три ключевых допущения относительно управления ограничениями; пять направляющих шагов, которые определяют наши действия по совершенствованию системы; три уникальных показателя, позволяющие оценить, приводят ли наши действия на локальном уровне к желаемым результатам на уровне системы в целом (генерируемый доход, вложения, операционные расходы).

Эти принципы играют существенную роль в управлении ограничениями. Поняв их, мы сможем более подробно рассмотреть инструменты, предлагаемые теорией ограничений для оптимизации систем и подразделяемые на инструменты логистики и инструменты анализа правил работы. К инструментам логистики относятся методы «барабан – буфер – канат» (планирование и распределение ресурсов в производственных операциях) и «критическая цепь» (управление планированием и распределением ресурсов в рамках проектов). Инструменты анализа правил работы – это логический мыслительный процесс и конкретные ситуационные инструкции, основанные на пяти направляющих шагах.

Следует отметить, что правила работы – понятие широкое, охватывающее и правила управления производством, и политику руководства организацией в целом. Более обобщенно можно определить эти правила как мировоззрение или образ мыслей. Случалось ли вам когда-нибудь слышать утверждения вроде: «У нас не принято так поступать» или «у нас принято поступать вот так»? Если да, то вы встречались с вербальным выражением ограничений, налагаемых правилами работы. Иногда правила оформлены в письменном виде, иногда это просто традиция, но независимо от своего формального или неформального характера они ограничивают нас, разрешая или запрещая нам определенные действия. Если ограничения, накладываемые правилами, мешают системе повысить свою эффективность на пути к цели, правила сами становятся системным ограничением. Выявлять и устранять подобные ограничения помогают инструменты анализа правил работы, в частности, логический мыслительный процесс, предложенный Голдраттом[5].

Эти инструменты применяются как в производстве, так и при работе над проектами. Хотя мы и не собираемся сейчас их обсуждать, из дальнейшего вы поймете, как именно они используются. А пока поговорим о трех ключевых допущениях, лежащих в основе теории ограничений.

Первое допущение заключается в том, что у каждой системы есть цель и известны необходимые условия ее достижения. Как заметил однажды философ Фридрих Ницше, потеряв цель, теряешь дорогу. Или, перефразируя «Алису в Стране чудес», если ты не знаешь, куда хочешь попасть, то тебе все равно, куда идти.

Во многих случаях это допущение, несомненно, верно. Но некоторые организации явно не удосужились четко и однозначно определить свою цель, и даже среди тех, кто с этим справился, у многих не хватило сил на следующий шаг – определить минимально необходимые условия достижения цели, или ключевые факторы успеха.

Например, коммерческие организации обычно ставят себе некие финансовые цели. Пожалуй, Голдратт подобрал здесь самую простую формулировку, сказав, что цель коммерческих фирм – «зарабатывать больше денег, сегодня и в будущем». Эта же мысль выражается словом