отвечает на вопрос, какими шагами компания «разогревает» клиента на покупку, каким образом сопровождает его во время «счастливого обладания» и как стимулирует на дальнейшие приобретения. Иногда в организации система работы с покупателем рассматривается просто как набор действий, которые надо совершить.

Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение – 15 раз пришел на встречу – 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках осуществляет другой отдел. Какие могут быть претензии?

Лучше посмотреть на систему взаимодействия с точки зрения самого клиента, ведь в процессе подготовки к покупке он проходит несколько стадий: сначала не подозревает, что ему нужен продукт, а только чувствует дискомфорт или желание изменений; потом находится в раздумьях, действительно ли продукт так необходим; далее точно решает, что продукт необходим, и начинает выбирать конкретную марку; затем еще немного сомневается, торгуется – и лишь потом покупает. На каждой стадии покупателю необходим свой подход, свои зацепки, которые будут «разогревать» его на покупку. Выстроить систему стимулов, ускоряющих процесс созревания клиента, поможет инструмент Модель 6 этапов созревания клиента.

4. Структура отдела продаж. Структура отдела продаж является одним из наиболее консервативных элементов системы продаж. Это объяснимо.

Во-первых, изменение структуры отдела продаж часто невозможно без изменения структуры всей компании, поэтому от радикально настроенного коммерческого директора требуется отдельная работа по продвижению его идей в составе топ-команды.

Во-вторых, к имеющейся структуре привыкают, и через некоторое время такой порядок взаимодействия воспринимается как нечто само собой разумеющееся. И на вопрос: «А почему такая структура?» следует ответ: «Исторически сложилась». Между тем исторически сложившаяся структура может упускать выгодных клиентов, усложнять процесс обслуживания и делать невозможным предоставление дополнительного сервиса.

В-третьих, процесс преобразования структуры тесно связан с нарушением привычных действий людей, входящих в эти подразделения. Изменения требуют от сотрудников новых знаний и умений, которых у них пока нет. Это раздражает. Поэтому при трансформации структуры коммерческому директору нужно быть готовым к высокому уровню сопротивления. Однако, несмотря на такие сложности, структурные изменения обладают колоссальной силой.

Поэтому следует рассмотреть различные варианты построения структуры и технологии создания «продуктовых» должностных инструкций, стимулирующих персонал подразделения к получению определенного результата.

5. Клиентская база. CRM-системы активно входят в практику работы с клиентом. Автоматизация процесса обслуживания позволяет резко сократить время реакции на запросы клиентов, снизить затраты на ведение одного покупателя, усилить контроль за работой продающих подразделений.

Вместе с тем часто CRM-системы выполняют лишь функции учета. Контакты есть, даты, количество покупок есть, даже дни рождения имеются. Однако как все это может помочь сделать предложение, от которого невозможно отказаться, – непонятно. Клиент по-прежнему получает предложение купить то, в чем сейчас не нуждается (а ведь когда-то он оставлял пожелания о том, что хотел бы приобрести); клиент по-прежнему чувствует, что он является просто 98-м номером в сотом списке для обзвона (а ведь сегодня день рождения его любимой собаки); для клиента по-прежнему неудобен контакт по телефону (а ведь сегодня он будет на конференции, где и наши продавцы могли бы сделать доклад). Вся эта информация витает в головах продавцов, но никем не структурируется и, главное, никак не используется для оптимизации процесса «доставки счастья» клиенту.