Пример из банковской отрасли. В 2003 г. во время подготовки к проведению слияния двух крупных банковских структур (федерального и регионального масштаба) была поставлена задача выявить отношение внешней и внутренней среды к происходящему событию. В ходе внешнего коммуникационного аудита (среди партнеров, СМИ и в первую очередь вкладчиков банка) выяснилось, что тема «слияния двух крупных банков» вызывала у массовой аудитории по большой части настороженность и тревогу: по предположению опрошенных, объединение двух крупных структур не устраняло опасность банкротства, поскольку эти банки могли быть на грани распада, а слияние для них рассматривалось как последняя попытка выжить. Также присутствовали провалы в информировании персонала о происходящем слиянии, многие сотрудники ожидали сокращения и увольнения, что никак не способствовало позитивному климату и работоспособности, а некоторые предпочли уйти, не дожидаясь сокращения. Уже в ходе реорганизации началась внутренняя конкуренция за позиции в новой структуре. «Борьба за выживание», боязнь увольнения привели к нарастанию нервозности в региональных отделениях обеих структур, к межличностным конфликтам.

Поэтому было предложено провести информационную кампанию по разъяснению сущности происходящего процесса слияния с акцентом на его позитивный характер и выгоду для вкладчиков и сотрудников. Отметим, что главное для действительных и потенциальных партнеров, вкладчиков, клиентов компаний – это понимание природы процесса слияния, т. е. открытость информации по целям, возможным выгодам, рискам. Если не сформирована четкая интерпретация процесса, то клиенты, партнеры и другие целевые аудитории склонны рассматривать слияние как нечто рискованное и потому внушающее опасение.

Правильная версия событий подразумевает акцент на «стратегическое партнерство», «объединение активов» и уход от темы «продажи компании» или «поглощения». Стратегия сопровождения изменений включает в себя разработку и реализацию целостной кампании по освещению начала, протекания и итогов слияния в СМИ, рекламную кампанию в СМИ (для поддержания «лица»), позиционирование нового руководства структуры, создание максимально выгодных условий для вкладчиков (клиентов, партнеров) на определенный период до и после слияния.

Этот же исследовательский инструментарий эффективен при реорганизации госструктур. Во время объединения МЧС и Государственной противопожарной службы России сотрудники последней начали выражать недовольство происходящей реорганизацией госструктур, в результате которой пожарные теряли ряд важных для них льгот (прежде их служба приравнивалась к военной), тогда как приобретения были не ясны. Поэтому многие специалисты увольнялись из рядов ГПС. Для понимания природы негативного отношения сотрудников ГПС и разработки рекомендаций по их устранению было проведено внутреннее исследование (аудит). После серии фокус-групп и глубинных интервью были выявлены: а) причины недовольства пожарных, б) ошибки в интерпретации фактов о происходящей реорганизации, в) слабые места в системе информирования о происходящем. Впоследствии привлеченному агентству с помощью разработанной PR-стратегии и спецпроектов эти недостатки удалось скорректировать.