Единственное, за что Рашид должен был платить по полной коммерческой ставке и своевременно, – это услуги вышестоящего узла сети «Релком», «Демоса». Впрочем, Рашид собирал со своих Клиентов плату за доступ в сеть по весьма привлекательным расценкам. Его бизнес по всем параметрам должен был стабильно приносить доход. Но на практике ему ежемесячно отрубали доступ в сеть.

Почему так происходило? В начале каждого месяца «Демос» выставлял Рашиду счет за оказанные услуги. Затем Рашид выставлял счета своим Клиентам. Однако они не сильно торопились платить. А «Демос» ждать не хотел. Как только остаток средств на лицевом счете Рашида становился отрицательным, он получал от «Демоса» третье китайское предупреждение. И через два дня доступ в сеть «Релком» для него полностью отключался. В результате Рашиду каждый месяц приходилось в авральном порядке объезжать ключевых Клиентов, экстренно собирать с них платежи. Часто это происходило уже после того, как доступ в сеть «Релком» и для Рашида, и для всех его Клиентов был отключен. После этого Рашид с чемоданом налички садился в поезд и ехал в Москву, чтобы ублажить «Демос» и закрыть долги. Клиенты Рашида вновь получали доступ в сеть лишь после того, как он возвращался из Москвы. Ведь Рашид вел свой бизнес практически в одиночку, и для полного запуска всех услуг требовалось его личное присутствие.

Наблюдая эту ситуацию, повторяющуюся из месяца в месяц, я впервые понял: продавать товары и услуги по более высокой цене, чем их себестоимость плюс накладные расходы, – это далеко не все, что требуется для финансового успеха и стабильности бизнеса. Не менее, а то и более важно, чтобы поток поступлений от доходов не только превышал по размеру, но и опережал по времени поток платежей на затраты. Неверной схемой взаиморасчетов с Клиентами Рашид создал проблемы не только себе, но и самим Клиентам. Оплата услуг доступа в сеть «Релком» (в основном за электронную почту) не была для Клиентов чем-то ощутимым. Отсрочка платежей на пару недель не могла иметь для них существенного значения. Наоборот, ежемесячные отключения от сети – от нескольких дней до недели – уменьшали объем оплачиваемых услуг, которые потребляли Клиенты и за которые с них можно было брать деньги. Вдобавок отключения формировали у Клиентов стойкое убеждение, что «Релком» – сеть ненадежная. И для надежного обмена электронной почтой необходимо использовать другую сеть. Например, Sprint. Хотя, повторюсь, регулярные отключения связи и приостановки обслуживания имели чисто финансовые, а не технические причины. И все это потому, что Рашид не озаботился формированием финансовой «подушки безопасности», благодаря которой ни Клиенты в большинстве случаев не уходили бы в минус, ни его узел не отключали бы от сети «Релком».

Я несколько раз говорил Рашиду, что схему взаиморасчетов с Клиентами имеет смысл изменить. Но ему было не до того: он готовился к отъезду в Штаты. Хорошие системные администраторы ОС Unix ценились тогда на вес золота. Рашид провел по электронной почте переговоры с представителями Госдепартамента США. Сдал тесты для официального подтверждения своей квалификации. В конце концов он уехал в Штаты, поступил на работу в какую-то правительственную структуру и сразу же получил Green Card. Свой узел сети «Релком» он оставил в наследство тому самому Алексею, который и познакомил меня с Рашидом.

Впрочем, бизнес достался Алексею далеко не в идеальном состоянии. Скорее, в предсмертном. Сам узел сети «Релком» функционировал вполне успешно. Проблема возникла у НИИ, из-под которого узел вел деятельность. Точнее, у коммерческих структур-«сателлитов» НИИ, на которые было оформлено все имущество узла и его телефонные линии.