Она просматривает отчет по материальным запасам готовой продукции и вскоре открывает страницу по изделиям для среднего потребительского сегмента (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Кэрол озабочена ростом запасов изделий для среднего потребительского сегмента. На складе их 132 тыс. штук, что намного превышает заложенную в бюджет цифру, равную месячным поставкам. При нормативных затратах, равных $100 за штуку, это на $3 млн 200 тыс. больше плана. Она звонит на завод Питу: «Пит, запасы изделий для среднего потребительского сегмента на 30 процентов превышают норматив. Вы работаете над их снижением? Могу я на это рассчитывать?»
Пит отвечает: «Кэрол, вы еще не знаете всей правды. Она не полностью отражена в ваших цифрах». Он рассказывает о решении Мика пересмотреть прогноз в сторону понижения, и они договариваются встретиться около полудня. На встрече Пит показывает ей новый прогноз Мика и свой новый план производства. Прогноз Мика см. в табл. 3.6.
План производства Пита см. в табл. 3.7.
Таблица 3.6
Таблица 3.7
Кэрол, чуя неладное, берет карандаш и подсчитывает предполагаемые материальные запасы в будущем. Она отталкивается от цифры 132 тыс. штук готовой продукции на конец апреля, вычитает из этой цифры прогнозируемые продажи на каждый месяц и прибавляет план производства Пита. В итоге у нее получается следующее (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за штуку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сегмента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продукции. Что у вас происходит?»
«Не вините меня, – отвечает Пит, – я получил новый прогноз продаж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по маркетингу редко просматривают прогнозы».
Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».
Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если падает моральный дух, падает и производительность».
Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в понедельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».
Что здесь не так?
Очень многое. Позвольте высказать критику в адрес Мика, Пита и Кэрол.
• Мик недостаточно часто пересматривает свои прогнозы. Один раз в квартал – слишком редко для большинства компаний. Ситуация обычно изменяется быстрее.
• В результате этого спрос и поставки стали несбалансированны. Пит, управляющий фабрикой, стоит перед необходимостью резкого сокращения темпов производства. Возможно, придется прибегнуть к увольнениям.
• Усилия различных служб разобщены. Каждый видит только свою часть задачи, и никто не пытается строить общую картину. Кэрол, финансовый директор, задумалась о ситуации только под влиянием разговора с работником банка.
• Проблема настолько серьезна, что Кэрол вынуждена выносить ее на обсуждение на совещание директоров. Этот вопрос быстро не решится. Неизбежно прозвучат упреки и начнутся поиски виновников. Это не улучшит взаимодействие внутри команды руководителей.
Итог: в компании «Превосходные изделия» не налажен стандартный процесс рассмотрения состояния спроса и поставок и принятия своевременных решений, направленных на поддержание баланса между спросом и поставками. В компании не осуществляется планирование продаж и операций.