По выходным Стив часто заглядывал к нам домой, что был примерно в пяти минутах ходьбы от его дома. «Привет, Лоуренс, – говорил он. – Есть время прогуляться?» Потом мы петляли по улицам Пало-Альто. Будучи человеком, имевшим средства, чтобы оказаться где угодно, Стив, кажется, больше всего любил эти окрестности. Мы снова и снова останавливались полюбоваться одним из огромных старых дубов или очертаниями старого дома или чтобы обсудить стиль нового здания. Иногда мы доходили до самой Юниверсити-авеню и покупали кусок пиццы «Маргарита».

Разговоры во время этих прогулок были более неспешными и расслабленными и не всегда касались бизнеса. Мы болтали о своих семьях, о политике, о кино и любимых телепередачах. Мы легко перескакивали с пустых фантазий к видению и стратегии Pixar.

На одной из таких прогулок я и поднял тему RenderMan.

– То есть ты хочешь сказать, – говорил Стив, – что мы цепляемся за небольшие деньги, приносимые нам RenderMan, однако это не помогает нам расти.

– Я говорю именно это, – ответил я.

Стив хотел понимать детали.

– Если RenderMan – лидер отрасли, – спросил он, – и если он так сильно нужен студиям каждый раз, когда они делают фильм, почему мы не можем поднять цену? Вместо трех тысяч за копию можем сделать шесть тысяч или десять. Если программа им нужна, они заплатят.

Возможно, так и было бы, если бы студиям нужен был RenderMan. Настоящая проблема заключалась в том, что для большинства проектов он был им не нужен.

– RenderMan может быть лучшим ПО своего рода, – ответил я, – но есть и другие варианты. Они однозначно хуже, но все же это варианты. Бюджеты на производство спецэффектов с компьютерной анимацией крайне скудны. Если это не Стивен Спилберг, создающий динозавров для «Парка Юрского периода», или не Джеймс Камерон, делающий киборга для «Терминатора», то продюсеры просто смирятся с более низким качеством.

Стив ринулся вперед.

– Ты предлагаешь перестать продавать RenderMan? – спросил он.

– Может быть, – сказал я осторожно.

Это было важное решение, и я не хотел сразу же начинать продавливать эту идею.

– Я боюсь, что это отвлекает. Мы используем своих лучших инженеров в службе поддержки клиентов. Возможно, они могли бы делать что-то большее.

Идея заключалась в том, чтобы продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.

– Что бы мы ни делали с RenderMan, это никак не поможет в реализации стратегии роста и выхода на рынок акций.

Стив выслушал меня. Он не выглядел разочарованным. По пути мы продолжали обсуждать этот вопрос. До сих пор все шло хорошо.

За те недели, что я исследовал Pixar, я часто встречался с Эдом. Его кабинет находился рядом с моим, так что нам было удобно поговорить в неформальной обстановке, и мы часто делали это. От Эда я многое узнал об истории Pixar, об их культуре, о технологиях. По сути, через эти разговоры с людьми я начинал понимать, что Pixar был очень теплым и приятным местом. Эд, Пэм и другие руководители поддерживали открытую семейную атмосферу, и, несмотря на изначальную подозрительность, с которой отнеслись к новому финансовому директору, общаться с людьми становилось намного легче.

В одном из разговоров Эд рассказал о патентах, которыми владел Pixar: они покрывали часть основных возможностей RenderMan. Одним из главных прорывов была функция «motion blur», или размытость изображения движущегося объекта. Она давала генерированным на компьютере образам ощущение живого движения, снятого на пленку. Без этой функции компьютерные изображения выглядели бы слишком четкими, идеальными по сравнению с тем, что мы обычно видим в кино. Решение этой проблемы позволило смешивать компьютерную графику с игровым кино и положило начало новой эре спецэффектов, сгенерированных на компьютере.