Что происходит дальше? Когда работы были выполнены на 80 %, поставщик услуг (работ) прислал письмо, написанное довольно корректно:

Уважаемые господа! Мы не в состоянии работать с вами дальше по этим ценам, поэтому предлагаем вам прервать контракт. Мы готовы выплатить все штрафные санкции, демонтировать наше оборудование и расстаться с вами.

Первая реакция была шоковой! И у вас, дорогой читатель, сейчас, наверное, сложилось впечатление: «Ну и что? Они же заплатят штрафы! Что за глупый ход?» Ход-то, может быть, и глупый, но он перевернул всю историю досконально. Поставьте себя на место того самого закупщика или даже не этого закупщика, а руководителя отдела закупок, руководителя службы снабжения, который столкнулся с этой ситуацией. Контракт летит, ты (ответчик) не являешься прямым поставщиком услуг. Максимум, что сделают поставщики, – ответят по контракту, заплатят вашей организации штрафы и демонтируют оборудование. А как ты исполнишь контракт? Именно ты! Ты напишешь своему конечному заказчику с лимитированными сроками, что Господа, ай-ай-ай, мы не смогли гарантировать выполнение сделки? Нет, так быть не может. Наконец, после долгих-долгих мучений, криков, требований, обвинений и уничижений, которые допустил по отношению к поставщикам этот молодой человек, обеим сторонам все равно пришлось сесть за стол переговоров и пересмотреть этот контракт. Подумайте, пожалуйста, над тем, какой мифической короной мы наделяем подобных переговорщиков и есть ли она у них на самом деле.

Почему люди ведут себя так жестоко, занимая именно доминирующую позицию? Здесь все очень просто. Дело в статистике. Статистика – очень интересная наука. Как говорит мой отец, статистика (после медицины и религии) – самая точная из наук. Существует два вида статистики. И каждый человек старается видеть ту статистику, которая ему больше нравится, которая больше подтверждает его собственные мысли.

Так вот, как-то я провел один очень забавный эксперимент. У меня на тренинге была группа, состоявшая из 100 участников, которую я разделил на две подгруппы (по 50 человек). Каждой из этих подгрупп я дал довольно простой кейс. Кейс касался аренды квартиры и представлял собой разговор арендатора и арендодателя о повышении квартплаты: арендатор не против незначительного повышения, арендодатель же хочет значительного повышения, – обычные бытовые переговоры, в которых нет никакой сложности. К тому же изначально в самом кейсе мною был задан режим переговоров, где они могли договориться, причем площадка для достижения соглашений была достаточно большая.

И вот что произошло: из 25 пар, которым я дал просто проиграть этот кейс за определенное количество времени, не договорились две пары. Это нормальная статистика, и есть подтвержденные данные, что в ситуациях, когда нечего делить (состояние, где можно договориться), есть, как правило, 18–20 % участников, которые не договорятся по причине эмоционального состояния, неприязни, нехватки времени или каких-либо других причин, которых здесь может быть очень-очень много.

Другим 25 парам я предложил то же самое задание. Единственно, что произвольно 25 участникам (не важно, в роли арендатора или арендодателя) я дал особое задание, которое было запрещено показывать своему оппоненту: быть крайне жестким, крайне жестоким, играть монстра в переговорах, то есть выполнять очень много действий, связанных с доминированием и еще большим усилением своей позиции (ложь, применение запрещенных приемов, торг без правил, обесценивание и прочие методы). Кстати, о том, как противостоять подобным приемам, мы поговорим во второй части книги. Так вот, за такое же время к соглашению пришло только пять пар.