Когда я думал о нашем разговоре с Биллом О'Брайаном, то пришел к выводу, что мы ежедневно взаимодействуем на двух уровнях – видимом и невидимом. Чтобы лучше это понять, давайте рассмотрим, как работает художник.

Мы можем посмотреть на его творчество по крайней мере с трех точек зрения:

• Мы можем сосредоточиться на той вещи, которая становится результатом творческого процесса, скажем на картине.

• Мы можем сфокусироваться на процессе написания картины.

• Или мы можем наблюдать за художником, когда он стоит перед чистым холстом.

Другими словами, можем смотреть на работу после того, как она создана, во время ее создания или до того, как процесс начнется.

Если мы применим аналогию художника к руководству преобразованиями, то увидим работу лидера под теми же тремя углами зрения. Во-первых, мы можем посмотреть на то, что делают лидеры и реформаторы, и об этом написано множество книг. Во-вторых, можно посмотреть, как они это делают, то есть на процессы, применяемые руководителями. Этот прием используется в исследованиях управления и лидерства уже более двух десятилетий.

При этом мы никогда не пытались систематически взглянуть на их работу с третьей точки зрения – с перспективы чистого холста. Вот вопрос, который еще не был задан: «Исходя из каких внутренних источников действуют лидеры и творцы изменений?» Например: какое качество слушания, какое качество внимания я привношу в ту или иную конкретную ситуацию – и каким образом данное качество меняет траекторию действий из мгновения в мгновение?

Давайте подведем итог обсуждению трех рубежей-разделений: экологический «водораздел» появляется в результате разрыва между «я» и «природой», социальный – от разрыва между «я» и «другие», а духовный – как разрыв между «я» и «Я», то есть между тем, кто я сегодня, и тем, кем мог бы стать завтра, то есть моим наивысшим будущим потенциалом.

Примерно 24 года назад приехав из Германии в MIT, я стремился понять, как помочь людям, меняющим общество, взаимодействовать с проблемами, которые связаны с то и дело возникающими на нашем пути факторами, нарушающими привычный ход вещей[6]. Тогда в только что созданном Центре изучения организаций (OLC) в MIT, директором которого был автор книги «Пятая дисциплина»[7] Питер Сенге, мы работали вместе с уникальной плеядой исследователей из Гарварда и Массачусетского технологического института, включая Эда Шейна, Криса Аргириса, Дона Шона, Билла Айзекса и многих других. На написание книги меня вдохновила возможность работать с этими прекрасными людьми, моими друзьями и коллегами, равно как и с сотрудниками других институтов и организаций, которых я ценю не меньше.

Сейчас, оглядываясь на пройденный путь, вижу три основные идеи и учения, которые сформировали мою дорогу и благодаря которым я исследовал слепое пятно.

Первая идея довольно проста. Существуют два источника знаний: 1) можно учиться на основе выводов из прошлого; 2) можно учиться путем чувствования и воплощения потенциалов эмерджентно возникающего[8] будущего.

Все традиционные методы организационного обучения сводятся к одной модели: обучение посредством рефлексии о прошлом опыте. Но я снова и снова замечал, что в реально существующих организациях большинство лидеров сталкиваются с проблемами, которые нельзя решить, опираясь на опыт прошлого. Иногда он просто бесполезен, а иногда именно он и становится препятствием, из-за которого команда не может посмотреть на ситуацию свежим взглядом.