• Действуйте, не забывая о репутации. Когда речь идет о репутации, главное – то, что вы делаете. Хороших мыслей и благонамеренных высказываний недостаточно – надо превратить их в действия, поступая соответствующим образом. Направленность и характер ваших действий определяется в первую очередь потребностями организации: вы делаете то, что нужно ей. В благоприятные периоды времени это может быть расширение штата, повышение сотрудникам заработной платы и развитие бизнеса. В трудное время вам приходится принимать непростые решения о сокращении затрат, замораживании роста заработной платы и даже о принудительных увольнениях. Единые стандарты ответственности означают, что и лидер, и его последователи придерживаются одинаково значимых принципов.

Если вы хотите, чтобы люди с уважением относились друг к другу, проявляя терпимость к альтернативным точкам зрения, настаиваете на полной честности и прозрачности мотивов предпринимаемых действий, следует сформулировать эти ценности, записать их – и сделать обязательными для всех. В первую очередь – для вас.

Репутацию можно также считать одной из составляющих бренда вашей организации. В любом успешном товаре есть нечто привлекательное для потребителя; это может быть репутация. Авторитет, основанный на яркой личности лидера, служит вдохновляющим примером для последователей. Почему? Потому что они воспримут вас как истинного носителя представления о хорошей репутации.

Властные полномочия определяются должностью, но подлинная власть и авторитет заслуживаются конкретными делами. Неумелые руководители теряют власть, не воспринимая иных мнений, кроме собственного, и не умея прислушиваться к советам и учиться у других людей.

Многие руководители обретают власть естественным образом, привыкают к ней – и размахивают ею, как шашкой, демонстрируя силу. Другие принимают ее, колеблясь и пытаясь уклониться от дополнительной ответственности.

Однако руководитель должен командовать, понимая, что его власть зависит от людей, во главе которых он находится.

Когда мы говорим о власти руководителя, то имеем в виду пять ее атрибутов:

1. Решительность. Лидеры должны «продавливать» свои идеи. Гамлетовские размышления на тему «быть или не быть» в данном случае не нужны. Умение принимать жесткие и трудные решения критически важно для руководителя. Вспомним, как генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр принимал решение о начале полномасштабной высадки в Нормандии при открытии Второго фронта во время Второй Мировой войны. Его решение было кратким и конкретным – «О’кей, начинаем».[3] Но ему предшествовали годы тщательной подготовки людей и техники к операции и несколько дней колебаний из-за ситуации с погодными условиями. Прямо противоположный пример исходит от другого генерала в отставке – Александра Хейга. В день покушения на президента Рейгана 30 марта 1981 года Хейг, служивший в то время государственным секретарем США, выступил перед журналистами в Белом доме и сообщил: «Здесь, в Белом доме, руковожу я».[4] Плохой ход. Вице-президент, спикер палаты представителей и исполняющий обязанности председателя сената согласно Конституции обладали первым правом принятия решений на время отсутствия президента. Они – а не Хейг. Поэтому поспешность в принятии решений может привести к катастрофическим последствиям. Можно взять время на размышление и обдумать возможные варианты действий в данных обстоятельствах и их результаты, но в конечном итоге решение принимаете именно вы. Я более подробно остановлюсь на этом в описании шага 5.