При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips количество требований работников о денежной компенсации снижается на 77 % (данные за 2000–2002 гг.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.

Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные Westinghouse Corporation, показали, что 10 % работников находятся в состоянии депрессии в офисе.

Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами – депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.

По данным компании Coca-Cola до 40 % рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы службы персонала могут состоять в следующем:

• оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях;

• формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов;

• увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;

• повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных;

• своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании;

• успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана);

• наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников;

• наличие реального влияния директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом;

• активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутреннее консультирование и т. п.);

• развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров.

Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже чем один раз в год (см. гл. 6 по методам обратной связи с персоналом).

В наше время принятие решения об организации Службы персонала в конкретной компании зависит от множества факторов: специфики региона, предмета и особенностей бизнеса, этапа развития компании, уровня технологичности менеджмента, наличия конкурентов на рынке, потребности компании в определенных компетенциях и степени дефицита свободного персонала, обладающего данными компетенциями. И, конечно, финансовых возможностей компании.