Мы – эффективная международная компания, продвигающая передовые high-tech-технологии в общество и являющаяся новатором по предложению новых сервисов и услуг.
Наш успех основан:
• на опыте и глубоком знании каждого рынка, на котором мы работаем;
• высоком профессионализме наших сотрудников;
• четком фокусировании на потребностях партнеров;
• оптимальном наборе оборудования и услуг;
• высокой ответственности перед сотрудниками и партнерами.
Этап 2. Управление по целям
– Вторым этапом стало внедрение системы управления по целям. Была разработана стратегия компании на три года. На основе миссии, видения и стратегии компании определялись годовые цели для всей организации. Далее определялись годовые цели для направлений или филиалов. И каскадированием – до квартальных целей руководителей всех уровней.
Например, компании для диверсификации бизнеса нужно добавить еще одну продуктовую линейку. Перед руководителем направления по развитию бизнеса будет стоять цель: «Провести анализ рынка и определить производителей, которые могут принести необходимые компетенции и доход». Тогда менеджер по развитию бизнеса данного направления намечает цель: «Провести переговоры с производителем N (вендором), определить условия и подписать договор». Руководитель отдела маркетинга также ставит цель: «Осуществить маркетинговую поддержку запуска нового направления, которая будет включать следующие действия…» Руководитель отдела по работе с персоналом тоже формулирует новую цель: «Подобрать или обучить сотрудника для развития направления…» Конечно, цели ставились более конкретно – с цифрами и критериями выполнения.
Как видно из этого примера, система управления по целям позволяла не только связать цели отдельных сотрудников с целями компаниями, но и координировать действия как на уровне подразделения, так и на уровне компании в целом.
Чтобы данный подход заработал, мы увязали квартальные цели с премией, повысив вознаграждение. Обычно как происходит. Например, у сотрудника оклад 100 рублей. Когда вводится премия, эти 100 рублей разбиваются на 80 и 20: теперь в оклад входит только первая часть, а вторая превращается в премию. Я уговорила руководство оставить прежний оклад, а на премирование добавить 20–30 %. Общее вознаграждение выросло, что сразу создало позитивное отношение к нововведению.
– Сразу, наверное, стали говорить: «Управление по целям – какая хорошая вещь! Это же мне лишние 20 рублей приносит!»
– Да, здесь еще руководство хорошее было, которое поддержало эту инициативу. Следующим шагом стала система оценки персонала.
Этап 3. Модель компетенций
– Как выглядела технология создания модели компетенций?
– Проводя мозговой штурм, направленный на определение миссии, видения и ценностей компании, мы также определили базовые компетенции. На их основе должна была быть создана модель компетенций, то есть набор компетенций, которые должны быть представлены в организации. Это не означает, что каждый сотрудник независимо от должности обязан обладать всеми компетенциями, которые определены для компании.
Составив список компетенций, мы потратили много времени на то, чтобы прописать, что мы понимаем под каждой из них. Например, в RRC была компетенция «гибкость» и в «Упонор» есть компетенция «гибкость». Но обе компании вкладывают в это понятие совершенно разное значение. Если RRC готова сделать для клиентов что-то хорошее даже в ущерб своим процедурам, то гибкость «Упонор» базируется на очень строгом регламенте. «Упонор» может предложить индивидуальное решение, но если имеется четкая процедура – утром – деньги, а вечером – стулья, – то гибкости быть не может. RRC отличалась от конкурентов именно этой гибкостью. Клиенты знали: если понадобится, RRC сделает все возможное и невозможное.