5. Универсальный мотиватор – денежное вознаграждение – работает только в случае, если он базируется на справедливой и сбалансированной оценке работы персонала. Бесполезно искать секретные формулы заработной платы, постоянно выдавать премии или безбожно штрафовать за каждое нарушение. Если нет продуманной системы критериев эффективности, все эти действия будут лишь демотивировать людей.

1. Необходимо создать у топ-команды мотивацию к изменениям.

Внедрение KPI на первых этапах не облегчает, а резко усложняет жизнь руководителя. Почему?

• Во-первых, вам придется потратить часть своего времени на разработку и анализ критериев оценки, о которых вы раньше не задумывались. Такая деятельность может потребовать определенной перенастройки работы всей топ-команды.

• Во-вторых, вам придется потратить определенные ресурсы на автоматизацию стандартных процессов. Если вы собираетесь на коленке считать количество телефонных звонков на каждого продавца, количество документов на каждого бухгалтера и количество деталей на каждого рабочего – всю затею можно смело бросать. Более того, некоторые параметры (особенно это касается работы руководителей подразделений) имеют составной характер. Поэтому без инструментов автоматизации их измерить невозможно. Попробуйте оценить затраты на продвижение нового продукта для директора по маркетингу, если у вас нет аналитики по затратам на наружную рекламу, на рекламу в местах продаж и на стимулирование торговых посредников.

• В-третьих, вам придется иметь дело с сопротивлением персонала. Почему? Казалось бы, понятные и четкие критерии оценки работы – это как раз то, чего хочет каждый специалист. Однако с увеличением прозрачности в оценке работы теряется возможность «мутить воду»: создавать видимость работы, имитировать загруженность и т. д. Если часть сотрудников привыкла этим пользоваться, то внедрение KPI будет рассматриваться ими как серьезная угроза собственной безопасности.

• В-четвертых, вам придется принимать управленческие решения, от которых удавалось увильнуть при непрозрачной системе оценки. Например, по одному из подразделений вы получаете такие показатели: качество выполнения стандартов при работе с клиентом оценивается в среднем на 3 балла из 10. Что вы будете делать? Ругать сотрудников на собрании, вести индивидуальные беседы, обучать, увольнять или что-то еще? В этом случае очевидно, что нарушения в организации носят системный, а не индивидуальный характер и требуют грамотного управленческого вмешательства. Вашего вмешательства.

2. Необходимо правильно поставить цели.

Мы уже говорили, что цели являются движком развития для всей организации. Нет движка у компании – нет драйва и у отдельного сотрудника.

Мотивирующие цели должны подчиняться нескольким закономерностям.

• Цели разрабатываются для каждого сотрудника с помощью метода каскадирования. Сначала задаются цели всей организации (по сути, они являются целями первого лица компании), потом они распределяются по направлениям, например для руководителей финансового, производственного и коммерческого отделов. Далее в коммерческом отделе формулируются цели для подразделения активных продаж, сервисного отдела и отдела маркетинга, а уж из отдела активных продаж они попадают к конкретному менеджеру по продажам Соколову (рис. 2.2). Таким образом, если милая бухгалтер Мария Петровна, интеллектуальный руководитель сервисной службы Сергей Петрович и немного ленивый менеджер Соколов каждый день выполняют поставленные цели, они каждый день двигают организацию в верном направлении.