Рис. 1.3. Изменение качества продукта компании ЮНСЕН за семь лет

– Почему вы решили двигаться именно в эту сторону: расширять ассортимент, создавать новые продукты? Ведь наверняка многие клиенты запрашивали товар по низкой цене. Почему не пошли в сторону удешевления продукции, увеличения оборотов?

– Так сложилось исторически. Методом проб и ошибок мы выбирали решения, которые у нас получались лучше всего. Мы всегда видели новые ткани, понимали, как они будут меняться. У нас появились партнеры и в Корее, и в Шанхае, которые помогали идти в русле этих изменений.

Эта идея соответствует основному вектору фастфэшн-индустрии – максимально быстрой сменяемости коллекций. Так работают крупные игроки отрасли: «Манго», «Зара». Средний цикл продаж в «Заре» – 21 день. Каждые три недели – новая коллекция. Под это подстроен весь бизнес: работа дизайнеров, производство, логистика. Мы присоединились к этому тренду и быстро расширили свой ассортимент. Уже по результатам 2009–2010 годов наши коллекции в десятки раз превышали коллекции конкурентов. Сейчас новинки появляются раз в два месяца. Такая идеология, которой мы придерживаемся с 2006 года, превратила компанию в конвейер по производству новинок.

Теперь догнать нас очень трудно. То, что мы делали в течение семи лет, сложно повторить. В этой цепочке задействовано очень много партнеров – специалистов, которые работают в разных частях света.

– Что надо сделать, чтобы изменить позицию своей компании в направлении «лучший по продукту» с 3 до 9 баллов?

– Самое важное – «продать» идею дополнительной ценности внутри собственной компании. Очень часто я слышу от сотрудников других компаний: «Ну, у нас то же самое, что у конкурентов, только подороже». Они либо не осознают уникальность своего продукта, либо в нем действительно нет ничего дополнительного.

Конечно, каждый кулик свое болото хвалит. Но я считаю, что у нас отношения между руководителем и подчиненными очень открытые. У меня нет секретаря, и дверь моего кабинета все время распахнута. Всегда видно, чем я занимаюсь: пью чай или читаю газету. Точно так же работают мои подчиненные. Каждый человек в компании может задать любой вопрос, даже самый трудный. Например: «А почему Вася получает на 10 рублей больше?» И он получит развернутый ответ. Открытость помогает привлекать людей на свою сторону.

За счет изменения позиции компании получить быструю отдачу невозможно. Мне на ум приходит одна аналогия. У школы рукопашного боя есть правило: всегда действуй первым. Если применить его к нашей ситуации, то окажется, что мы должны постоянно атаковать сами себя. Даже если мы кайфовые ребята и у нас все хорошо. Особенно это правило важно для нашего рынка.

Стенд компании ЮНСЕН на выставке

– Какая беспокойная жизнь: все время надо себя подстегивать!

– В этом есть большой смысл. Если бы компания «Эппл» остановилась на изобретении компьютера и не двигалась дальше, она была бы сейчас в положении «Нокиа», которая решила, что всегда будет первой по объемам продаж, и на этом успокоилась.

– Семь лет постоянных изменений – это нелегко. Где силы берете?

– Если с людьми разговариваешь как с равными, а не как с идиотами (что часто бывает в российских компаниях), они превращаются в твоих партнеров. Они развиваются и становятся профессионалами. Мне интересно, как люди растут. Сегодня – студент, а через пять лет – эксперт. Основной движок – мы постоянно создаем что-то новое и видим результаты своего труда.

* * *

Давайте посмотрим, как концепция «постоянно атаковать себя» отражается на мотивации сотрудников компании ЮНСЕН. Ниже приводятся цитаты из личных интервью.