– Когда мы считаем, что в чем-то очень хорошо разбираемся, мы подспудно начинаем верить в то, что в «изученной» нами сфере не могут произойти события, не укладывающиеся в границы известного нам.
– Именно в этом и состоит суть стереотипного мышления и ограниченного взгляда на жизнь. И рано или поздно это оставит человека в дураках, несмотря на все его былые заслуги. Рано или поздно наш опыт придет в противоречие с объективной реальностью. И если мы будем продолжать держаться за известное и искать все ответы на новые вызовы в своем прошлом, то очень быстро проиграем.
– «Брось заниматься ерундой и учи английский!» – совет, который я дал бы себе 20-летнему. И этот совет актуален для всех вне зависимости от возраста.
Глава 7
Кросс-функциональность, или Почему важно быть «расческой»
Давайте поговорим о нашей мотивации и эффективности. Что нас вообще может мотивировать в какой-то профессиональной деятельности? Безусловно, существуют такие универсальные мотиваторы, как получение денег, достижение личных целей, карьерный рост и пр. Это понятно, верно практически для всех людей и лежит, что называется, на поверхности.
Однако если задуматься, то и сама наша работа, наша деятельность также является мощным мотиватором. Любой работник, любой профессионал стремится принести пользу. Ровно так же каждый из нас будет испытывать гордость, когда сможет указать на что-то со словами: «Смотрите, это сделал я, и оно отлично работает!»
Проблема в том, что подобная положительная мотивация не всегда превращается в эффективность.
Когда-то разработчики одной широко известной в нашей стране интернет-платформы были сгруппированы по отделам. IOS-разработчики, backend-разработчики, Android-разработчики, QA-специалисты и другие – все они сидели в разных местах офиса и мало общались друг с другом.
Подобный подход к организации рабочего процесса следует считать традиционным. Действительно, у большинства работодателей принято объединять специалистов, выполняющих какую-то определенную функцию, в отдел. В результате в компании работают несколько изолированных друг от друга отделов, каждый из которых отвечает за определенное направление деятельности.
Но если посмотреть на типовую производственную задачу, можно легко увидеть, что эффективность ее выполнения будет зависеть от работы различных отделов и от их умения взаимодействовать друг с другом. Однако можем ли мы ожидать какого-то эффективного взаимодействия, если сами взяли и разделили специалистов по изолированным группам?
Но вернемся к нашей истории. Типовая производственная задача для компании, о которой я рассказываю, выглядела как разработка и внедрение новой фичи для потребителей в программное обеспечение сервиса. Топ-менеджеры очень быстро поняли, что фактически над каждой конкретной мини-задачей работают самое меньшее три специалиста, каждый из которых относится к своим отделам. Но все они сидят в разных местах и практически не общаются между собой.
Ключевой характеристикой для работы каждого бизнеса является показатель Time to market. В целом данная характеристика демонстрирует, насколько быстро компания воплощает свои идеи, замыслы, насколько она является гибкой и мобильной.
В реальности Time to market практически всегда далек от идеального. Происходит это по нескольким причинам.
Во-первых, при организации работы компании по отделам у каждого специалиста в условной группе, который принимает участие в работе над конкретной задачей, на самом деле очередь из задач.
Например, если мы берем тестировщика, он сначала должен завершить тестирование одной разработки, а затем перейти к следующей, протестировать ее, перейти к третьей и т. д.