За шесть лет, прошедшие после публикации «Бизнеса с нуля», самые разные организации, принявшие на вооружение метод бережливого стартапа, продолжают подтверждать верность моих идей. Мне удалось поездить по миру и поработать с компаниями самого разного масштаба, который только можно себе представить. Трое основателей, работающих над новым приложением? Было. Малый бизнес? Было. Религиозные благотворительные организации? Точно было. Небольшие производственные компании? Да, конечно. Быстрорастущие технологические стартапы еще до первичного размещения акций? Естественно. Крупные государственные бюрократические структуры? Было. Некоторые крупнейшие международные (и неповоротливые) корпорации? Конечно. Все они могут использовать методы бережливого стартапа, если хотят эффективнее работать и ускорить свой рост.

В конечном итоге мои поездки и встречи и привели меня в аудиторию GE. Успех двигателя Series X наряду с другими подобными пилотными проектами привел к кое-чему экстраординарному. Совместно с GE мы разработали программу под названием FastWorks[3], которая повлекла за собой значительные преобразования как в корпоративной культуре, так и в управлении. За несколько лет мы обучили тысячи руководителей по всем подразделениям компании. Я лично работал более чем с сотней проектных команд с самыми разными задачами, из разных регионов и подразделений. Каждый топ-менеджер в GE получил подготовку по предпринимательским методам работы, и внутренние бизнес-процессы были преобразованы так, чтобы способствовать инновациям, а не тормозить их.

Но, к моему удивлению, я обнаружил, что и для стартапов необходимы такие же программы обучения и преобразований. Как и многие мои товарищи по Кремниевой долине, я начинал работать, будучи убежден, что люди из «больших компаний» принципиально отличаются от креативных, революционно мыслящих предпринимателей вроде нас[4]. Что когда организация достигает определенных масштабов, она начинает медленно умирать, разлагаясь изнутри. Она прекращает выдавать инновационные продукты и решения. Самые творческие люди уходят из нее. Большие компании неизбежно теряют способность к росту, их разъедают внутренние политические интриги и бюрократические порядки.

Возникает странный парадокс, что-то вроде когнитивного диссонанса, влияющий на всех, кто стремится к созданию быстрорастущего бизнеса. Поработав буквально с сотнями предпринимателей, я стал задавать им один и тот же вопрос:

«Если вы так ненавидите крупные компании, зачем создаете еще одну?»

Этот вопрос часто ставит их в тупик, так как им кажется, что компания, над которой они так усердно трудятся, будет другой. В ней не будет бессмысленных совещаний и пронырливых менеджеров среднего звена. Она останется динамичной и задорной – этаким непрекращающимся стартапом. Но как часто удается в итоге действительно создать именно такую идеальную организацию?

В последние несколько лет основатели и генеральные директора, ставшие приверженцами метода бережливого стартапа еще на раннем этапе, снова все чаще обращаются ко мне. Вначале их увлекали те части метода, которые касаются быстрого запуска проектов, в частности разработка минимально работоспособного продукта (MVP) и разворот (pivot). Но они обращали куда меньше внимания на то, что, если говорить начистоту, действительно более скучно: науку менеджмента и дисциплину отчетности. А теперь, когда их компании выросли до сотен, тысяч, а иногда и до десятков тысяч работников, они поняли, что должны научиться предпринимательскому подходу, даже если вынуждены применять традиционные методы управления, заниматься прогнозированием и переходить к привычному штатному расписанию.