Точное видение и предвидение Суворовым ситуации объясняется еще и тем, что он никогда не полагался на прошлый опыт. «Все кампании разные», – говорил он и не жалел сил, времени на сбор информации и последующий анализ. Известно, что Суворов выписывал многие издания, выходившие в странах Европы, уделяя особое внимание, конечно же, военным источникам, вел переписку с видными военными и политическими деятелями, общался с ними напрямую, извлекая необходимую информацию. А такая, упомянутая уже нами ранее, черта Александра Васильевича, как сценарное мышление, помогала ему завершить проведенный анализ принятием адекватного решения, например, о тренировке войск по выдвижению на атакующие позиции из колонн во время Итальянской кампании.

Интересно отметить, что подобного рода действия вполне соответствуют принципам обучающейся организации, когда на постоянной основе действует структура оценки и анализа, с помощью которой осуществляется мониторинг внешней среды и выводится оценка результатов собственной деятельности на предмет ее соответствия требованиям внешней среды. Причем в расчет берется не только текущая ситуация, но и предполагаемые изменения (сценарное планирование). Далее следует принятие решения, с одной стороны, об изменении собственных систем, структур и процедур, а с другой – об обучении персонала новым, более адекватным навыкам и знаниям.

Таким образом, Александр Васильевич внедрил в своем управленческом подходе базовые принципы обучающейся организации еще за 250 лет до того, как мы узнали о существовании этого понятия.

Особенно хочется выделить субъектный анализ, который проводил Александр Васильевич в ходе оценки ситуации. Под таким анализом я понимаю выделение ключевых субъектов действия, а также субъектов второго и третьего уровней с точки зрения их возможности повлиять на ситуацию, и предвидение их поступков. При этом очень важно вжиться в состояние другого человека, а иногда подразделения, компании или даже целой страны, чтобы понять, что они сейчас переживают, чувствуют и чего хотят. Именно этого как раз и не хватает стандартной процедуре SWOT-анализа, сама идеология которого побуждает его участников анализировать ситуацию в целом, на основе общепринятых шаблонов.

В качестве примера субъектного анализа хочется вспомнить уже упомянутое сражение при Столовичах в Польше 11 сентября 1771 г. Напомню, что в это время Россия воевала с Турцией, поэтому русских войск в Польше было мало. Полякам же для победы не хватало организованности. Сложилась патовая ситуация – никто не мог победить. И тут на стороне поляков в войну вступил великий литовский гетман Михаил Казимир Огинский. Со своим 10-тысячным кавалерийским отрядом он перешел польскую границу, разбил передовые русские части и взял в плен около 400 человек. Вся Польша ликовала, и чаша весов начала склоняться в ее сторону. Чем ответил Суворов? Он взял 800 храбрых солдат с опытными командирами и пошел на Огинского. Казалось бы, что могут сделать 800 егерей против 10000 сабель кавалерии? Командующий российскими войсками в Польше прислал Суворову приказ вернуться, но тот притворился, что его не получал.

Вот здесь-то во всей своей красоте и раскрывается субъектный анализ А. В. Суворова. Он ставит себя на место поляков. В каком состоянии они сейчас находятся? Нетрудно догадаться, в каком. Это состояние эйфории, дурно влияющее на боеготовность. Скорее всего, поляки празднуют победу и уже немало выпили. Суворов немедленно нападает на первый польский лагерь (около 4000 человек) в предрассветные часы, когда люди – отдельно, кони – отдельно, и легко им овладевает. Огинский и еще сотня поляков едва успевают ускакать во второй польский лагерь (6000 человек). Что делает Суворов? Понимая, что во втором лагере сейчас паника и поляки наверняка думают, что русские войска в огромном количестве вернулись из Турции, Суворов немедленно на него нападает. 70 суворовских егерей в штыки атакуют 400 польских кавалеристов и обращают их в бегство. Вскоре и второй польский лагерь становится нашим.