Определение рентабельности заказчика – серьезная и сложная работа, поэтому не пытайтесь выполнить ее самостоятельно, если у вас нет профессиональной бухгалтерской подготовки. Поручите ее коллегам из финансовой службы или внешним консультантам, ограничив свою задачу определением групп клиентов, подлежащих изучению.

Что именно из ассортимента выпускаемой продукции приносит прибыль… а что ее уносит?

Как и с определением ваших наиболее ценных заказчиков, здесь важно понять, что именно следует изучить. Надо разделить весь ассортимент на группы, которые, как вам кажется, могут показывать исключительно высокую или низкую рентабельность. Для нескольких лучших товарных групп может быть характерно следующее:

Они продаются в существенно больших объемах по сравнению с остальными.

Они были разработаны и запущены в производство достаточно давно.

Они «двигают себя сами», без особой вовлеченности сотрудников в процесс.

Они не производятся конкурентами или производятся и продаются в существенно более низких объемах.

Они отличаются стабильно высокими ценами продажи.

Они опираются на «силовые преимущества» фирмы – ее собственные технологические разработки, особенности системы распределения по каналам сбыта, особенности производственных решений или бизнес-процессов и высококвалифицированный персонал.

Большинство товарных позиций, через которые уплывают деньги, скорее всего характеризуются так:

Они медленно продаются.

Их специфика требует большой предпродажной подготовки или существенной подгонки под индивидуальные требования заказчиков при невозможности соразмерно увеличить цену, чтобы окупить затраты.

Новинки или относительно недавно выведенные на рынок продукты, особенно когда они требуют больших вложений в рекламу, маркетинг и продажи.

Их производят и продают конкуренты, особенно если они делают это в больших объемах.

Это товары с неустойчивой ценой с общей тенденцией к падению.

Это товары с большой долей покупной продукции в полной себестоимости, особенно если поставщики ключевых компонентов способны диктовать цены. Например, большинство автопроизводителей закупают на стороне не только металл, но и электронные и прочие комплектующие, поэтому большая часть себестоимости изготовления определяется стоимостью покупной продукции.

Это товары, не требующие такой же высокой квалификации, как другие.

Разделив свой ассортимент на «хороший» и «плохой», вы можете задать себе вопрос, который, наверное, является самым главным.

Что является «сутью» вашей фирмы?

Важны всего несколько продуктов и несколько клиентов – большинство остальных съедают вашу прибыль. Поэтому большинство действий, совершаемых в компании, в целом бессмысленны на фоне немногих по-настоящему важных и исключительно серьезных областей активности, оправдывающих существование данного бизнеса.

Это концепция «сути». В нее попадают от 1 до 20 % деятельности вашей компании (и того, чем она является), которая отличает ее от всех остальных в вашем секторе бизнеса и представляет ценность для внешнего мира.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери говорят о «ключевых ресурсах» бизнеса – небольшом количестве его главных возможностей (1). Вероятно, вы знакомы со словосочетанием «ключевые компетенции», но идея «ключевых ресурсов» представляется мне более полезной и емкой, поскольку включает в себя не только то, что компания умеет делать, но и ее материальные и нематериальные активы, например отличное месторасположение или уникальные методы работы.

Коллис и Монтгомери предлагают пять критериев определения ресурсов, действительно ключевых для бизнеса. Ключевой ресурс должен соответствовать каждому из этих критериев, поэтому они будут немногочисленны. Итак, ключевой ресурс должен: