С этим изначальным списком факторов в руках мы с моей командой разработали опросник из 96 пунктов и протестировали его на выборке из 300 руководителей и подчиненных. Мы также отследили, сколько часов в неделю работали люди, и оценили их производительность по сравнению с их коллегами. Таким образом, мы смогли сопоставить, как влияют на производительность часы работы и наши «умные» факторы. Мы провели месяцы, погрузившись в данные обзорного опроса и материалы подробных интервью. Мы просеяли факторы, оказывающие влияние на производительность, и свели их число до восьми наиболее ярко выраженных. После дополнительного анализа мы поняли, что два из этих восьми факторов, по сути, повторяли друг друга, так что мы свели их в один (и об этом подробнее рассказывается в обзоре исследования).

В конце концов мы обнаружили, что, похоже, основную загадку высокой производительности раскрывают семь методов «умной работы». (Не зря же число семь играет в жизни человечества такую важную роль!) Когда вы работаете по-умному, вы определяете свои основные приоритеты и прилагаете существенные усилия к работе в выбранных областях (я называю это методом масштабирования работы). Вы сосредоточиваетесь на том, чтобы создавать ценность, а не просто достигать указанных целей (целеполагание). Вы отказываетесь от бездумного повторения в пользу изучения самых эффективных методик (качественное обучение). Вы ищете возможность заниматься тем, что отвечает и вашим желаниям, и пониманию смысла (внутренняя мотивация). Вы ловко применяете тактики влияния, чтобы добиваться поддержки других (продвижение идей). Вы отказываетесь от бесполезных совещаний и добиваетесь того, чтобы те, которые вы все-таки посещаете, проходили в оживленных дискуссиях (напряженная командная работа). Вы тщательно выбираете, в какой коллаборации вам участвовать, и отказываетесь от любых непродуктивных проектов сотрудничества (дисциплинированная коллаборация). Получается весьма обстоятельный список. Первые четыре фактора относятся к работе над собой, а остальные три помогают работать с другими.

Эти семь методов переворачивают привычное представление о том, как вы должны работать. Я, например, думал, что люди работают лучше, если они лучше выбирают приоритеты. Так и есть, но лучшие работники в нашем исследовании делали при этом кое-что еще. После того как они фокусировались на конкретных приоритетах, они становились одержимы своей задачей. Именно эта огромная самоотдача при работе над приоритетными задачами приводила к выдающимся результатам. Лучшие производители делали меньше и лучше: меньше суеты, больше сконцентрированных усилий. Это открытие противоречит привычному мнению, которое гласит, что главное – выбрать приоритетные задачи. Однако выбор – это только половина уравнения. Вам также нужно зациклиться на том, что вы делаете. Это открытие привело нас к тому, что мы сформулировали метод масштабирования работы иными словами и назвали его «делать меньше, да лучше».

Наши исследования опровергли и другую старую истину. Сколько раз вы слышали: «Главное, делать то, что любишь»? Найдите работу, которую вы искренне любите, и у вас всегда будут силы на то, чтобы отлично работать. Разумеется, мы обнаружили, что люди, которые со страстью относятся к своей работе, выполняют ее лучше. Но мы также столкнулись с людьми, которые работают страстно, но не слишком хорошо. А некоторых страсть и вовсе привела к провалу – например, одного несчастного, который мечтал стать графическим дизайнером, в итоге потратил на это все свои пенсионные накопления, а остался и без работы, и без денег. Совет «следовать за мечтой», как мы выяснили, может быть очень опасным. Наши лучшие производители использовали другой подход: они стремились найти такую работу, которая приносила ценность организации и обществу, а затем добивались баланса между этим ощущением смысла и своими желаниями.