Достижение такого качества требует одержимости и концентрации.
Мы часто пренебрегаем одержимостью в своей повседневной жизни, рассматривая ее как опасное или деструктивное качество. Но одержимость может быть и продуктивной силой.
Мастерство на работе, в искусстве и науке требует одержимости качеством и исключительного внимания к деталям. «То, что многие авторы спокойно сохранили бы в гораздо большем объеме, – отмечал Эрнест Хемингуэй, – я превращаю в крохотную драгоценность»[38]. Альфред Хичкок сделал более семидесяти дублей, чтобы довести до идеала сцену в душе в фильме «Психо»[39]. Чтобы создать свой знаменитый пылесос, Джеймс Дайсон собрал 5000 прототипов. Ему потребовалось на это пятнадцать лет. Вот это одержимость![40]
Мне было интересно, получится ли в наших данных найти количественную связь между одержимостью в труде и производительностью. Мы поделили 5000 человек из нашего исследования на четыре группы, в зависимости от их способности к концентрации и одержимости (измеряя степень прилагаемых ими усилий). Производительность этих четырех групп в значительной степени различалась.
На четвертом, последнем, месте была группа, которая работала хуже всего. Она состояла из людей, которые брались за много задач, но не прикладывали к ним особых усилий. Мы назвали ее: «Берись за все и не парься». Работники такого типа попали в низший, 11-й перцентиль. Упс.
Группа, занявшая третье место – 53-й перцентиль, – получила высокую оценку по параметру «отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах», но этот показатель свела на нет низкая оценка за приложенные усилия. Это были люди, которые определились со своими приоритетами, но не слишком на них зацикливались: мы назвали их «Делай меньше и не парься». То есть сам по себе выбор задач, который нам рекомендуют эксперты по производительности, не приводит к высокому мастерству.
Второе место, 54-й перцентиль, заняли работники, которые брали на себя очень много обязанностей, а потом изо всех старались выполнить их все. Они получили низкую оценку за концентрацию и высокую за усердие. Мы назвали их группу «Умри, но сделай». Специалист по подбору персонала Сьюзен Бишоп попала в эту категорию: она брала на себя слишком много ответственности (жалкие три балла из семи по параметру «делать меньше»), но прикладывала массу усилий (максимальные семь баллов). Заметьте, что эта группа работала почти так же, как группа «Делай меньше и не парься». Таким образом, неважно, какой из критериев вы нарушаете – «делать меньше» или «делать лучше», – ваша производительность будет примерно одинаково посредственной: чуть выше 50-го перцентиля.
Наконец, у нас есть Дзиро и Амундсены этого мира, люди, преуспевшие в определении своих приоритетов и в приложении своих бешеных усилий к тому, чтобы выполнить работу как можно лучше. Их производительность достигала 82-го перцентиля. Это на целых 28 % выше, чем у предыдущей группы. (А ведь это эффект одного лишь метода «делать меньше, да лучше», остальные шесть методов, описанные в этой книге, пока не учитывались!)
Связь между фокусом, усилием и производительностью
Сторонники метода «делать меньше, да лучше» побеждают всех
Примечание. Эти данные были получены с помощью модифицированного регрессионного анализа. Мы составили шкалу «делай меньше, да лучше» из двух переменных: одна обозначала фокус (баллы за пункт «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить»), а вторая показывала приложенное усилие («Прилагает много усилий при выполнении своей работы»). Затем мы провели регрессионный анализ, преобразовав переменные в перцентили, введя две этих переменных и эффекты их взаимодействия.