В менеджменте это нашло свое отражение. Например, в США системы управления строятся преимущественно так, чтобы у каждого руководителя было не более семи подчиненных и он мог держать в памяти всех, не позволяя никому расслабиться.
Описываемое свойство нашей памяти давно используется солдатами в армии, где на одного командира приходится значительное число солдат. Старослужащие свято соблюдают заповедь: не попадешься на глаза начальнику – не получишь поручения, ибо командир не в состоянии держать под контролем столь большое число подчиненных.
На восприятие человеком поступающей информации влияют даже такие, казалось бы, мелочи, как цветовая гамма обстановки: ковровых дорожек, мебели и обоев.
При перемещении человека из одного окружения в другое (особенно когда это новое окружение незнакомо) в его головном мозге происходят определенные изменения: в первую очередь усиливается внушаемость.
Знание этого поможет определить, следует ли оставаться в привычной обстановке или ее следует сознательно изменить. Что же касается изменения поведения других людей, то эта информация поможет понять, следует ли пообщаться с адресатом на «своей» территории или в кафе, на природе, во время совместной поездки. Чем дальше от среды, привычной для адресата, тем больше вероятность того, что инициатору удастся добиться от него большей покладистости и уступчивости.
От конкретной обстановки во многом зависит то, какой ответ – положительный или отрицательный – инициатор получит от собеседника. Итак, окружение – важнейший фактор успешного влияния.
Подходящий для манипуляции фон может быть создан третьими лицами.
В учебных переговорах участвуют две команды. Столы расставлены П-образно. Руководители сидят за столом-«перекладиной», а их команды (по три человека) – одна против другой. На том этапе, когда делегации обменивались аргументами относительно важных деталей соглашения, К. – руководитель одной из команд – применил следующую тактику. Когда говорил кто-нибудь из членов его команды, он внимательно выслушивал. Когда же слово брал кто-то из чужой команды, К. чуть склонялся к своему коллеге-руководителю и тихонько задавал какой-нибудь вопрос справочного характера. Систематическое косвенное рассеивание внимания привело к созданию у игроков впечатления, будто aргументы команды К. были более весомыми. Конечный текст соглашения в итоге больше устраивал именно эту команду [14].
«Мы из одного гнезда…»
Одной из базовых человеческих потребностей является потребность принадлежать к общностям – семье, кругу друзей, единомышленников, коллективу и т. д.
Мы склонны лучше относиться к членам своей общности, своего круга. Помогаем родственникам, друзьям. Нередко радуемся, встретив своего земляка за рубежом или давнишнего однокашника на улице. Люди одной национальности, оказавшись среди других, тянутся друг к другу. В поликлинике более внимательно отнесутся, узнав, что пациент – сам медик, и т. д.
Таким образом, принадлежность к одной общности создает благоприятный фон для влияния, в том числе и манипулятивного. И многие используют это, когда надо убедить. Например: «Вы тоже мать и поймете меня…» или «Мы с вами земляки (учились в одном институте)…» и т. п.
Данный феномен лег в основу рассказа О. Генри «Родственные души».
Хозяин дома и вор, который собирался его ограбить, быстро нашли общий язык уже только потому, что оба они страдали ревматизмом. В итоге, вместо того, чтобы воспользоваться немощью хозяина, вор помог тому одеться, и они отправились «пропустить рюмочку».