• Какой основный бизнес-фактор оправдывает эту вакансию в вашей компании или команде?

• Это новая вакансия или замена/модификация существующей должности?

• Если кто-то уже занимал эту должность, какие факторы принесли ему успех или стали причиной неудачи?

Определив предпосылки вакансии с учетом ответов на поставленные вопросы, можно перейти к следующему шагу: «сформулировать успешный результат».

На этом этапе мы задаем вопрос: «В течение 12 месяцев каких достижений мы ждем от сотрудника, чтобы считать его успешным на данной должности?»

Ответ должен быть конкретным и опираться на параметры и цифры, чтобы исключить какие-либо субъективные критерии.

Для вакансии торгового представителя это могут быть следующие результаты:

• принести $500 000 дохода от новых клиентов;

• «обработать» всех потенциальных клиентов в течение 24 часов после получения контактов и повысить количество сделок с ними до 30 %;

• увеличить объем продаж c $150 000 до $450 000 в течение первого года работы.

Для должности главного бухгалтера задачи могут быть следующие:

• сократить период погашения дебиторской задолженности до 50 дней за первые шесть месяцев работы;

• разработать инструмент, прогнозирующий движение денежных средств, в течение первых трех месяцев работы;

• перевести компанию с QuickBooks на NetSuite[2] к концу третьего квартала.

Главное – конкретика. Нужно сформулировать должностные требования, опираясь на желаемые результаты, как на отправную точку. Затем можно использовать эти критерии на собеседовании, чтобы выяснить, добивался ли тот или иной кандидат результатов, схожих с теми, которые нам хотелось бы видеть. Избегайте абстрактных, неопределенных требований, например, «инициировать отношения с новыми клиентами» (хорошо, а со сколькими?) или «обеспечить блестящее обслуживание клиентов» (как это будет оцениваться?). Если вы обнаружили, что не имеете ни малейшего понятия, какие параметры оценки успеха использовать, пока лучше вообще никого не нанимать. Лучше притормозить процесс, хорошенько подумать и продолжить, уже когда вы будете знать, какой результат вам нужен. Важно ориентироваться на конкретные результаты во время составления должностного профиля, так как это позволит предотвратить три распространенные ошибки.

1. Отсутствие финансовой целесообразности данной должности

Во многих случаях предприниматели или менеджеры считают, что им нужен новый сотрудник, но когда они пытаются сформулировать причины на бумаге, финансовой аргументации явно не хватает. Если нет финансовой мотивации, либо подумайте, как извлечь больше ценности из должности, либо эффективнее перераспределите задачи между имеющимися сотрудниками.

2. Недостаточно работы для новой должности

Другая распространенная ошибка на данном этапе – когда создают новую должность, не обеспеченную полноценной работой. Многие менеджеры открывают вакансию, которая требует 20–30 рабочих часов в неделю, что, конечно, не является достаточно веским аргументом для создания новой позиции на полный рабочий день. Столкнувшись с необходимостью двух должностей с частичной занятостью, которые при этом одинаково значимы, многие менеджеры предпочитают создать некий гибрид – то, что я называю твинером (игрок, который может относительно успешно выступать в двух позициях). Обычно это не самая удачная идея по причинам, которые мы вскоре обсудим. Избегайте твинеров!

3. Слишком много работы для одной должности

Другая крайность – это когда дел много, а рук мало. Составив список ежедневных и еженедельных задач, вы увидите, что ни один человек не способен выполнить их в одиночку. Вы умудрились втиснуть все требования, какие только можно было придумать, в одну должностную инструкцию, создав очередное чудовище Франкенштейна, которое обречет своего создателя на горькие муки. Возможно, нужно разделить эту должность на несколько позиций, особенно если вы давно откладывали наем нового сотрудника из-за финансовых ограничений. Если вы можете оправдать две или несколько новых вакансий с финансовой точки зрения, то флаг вам в руки! Все будут только рады.