– А что считать заказом? В какой форме, кому и кто его должен направлять? Кто уполномочен заказчиком произвести заказ? И кто уполномочен от поставщика подтвердить заказ? В какие сроки и в какой форме производится подтверждение? И что будет, если заказали 20 наименований по 10 тыс. штук каждого, а подтвердили 10 наименований по 5 тыс. штук, 3 наименования – по 15 тыс. штук, а 2 наименования не подтвердили вовсе? Заказ состоялся или нет?

– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих на складе производителя с остатками в БД заказчика контрактного товара?

– В какой форме будет предоставляться, к примеру, packinglist – с указанием расклада товара по паллетам или общее указание количества паллет и их нумерация?

– Предусмотрели ли вы ответственность поставщика за правильное оформление отгрузочных документов? К примеру, одно и то же название комплектующих у поставщика подразумевает два вида комплектности. А для вас это важно, т. к. списание производится по каждой составляющей комплекта в от дельности, да еще и с разбивкой на разные готовые изделия. Значит, следует оговорить изначально уровень детализации комплектующих при оформлении документов.

И многое, многое другое. Все эти вопросы бесконечно обсуждаются исполнителями на своем уровне без какой-либо положительной прогрессии и конкретизации. Нередко именно эти "технические мелочи" существенно влияют на качество поставок. Поэтому, рекомендую изначально, на уровне руководителей компании договориться, что формализация всех технических вопросов будет обязательно оформлена в виде дополнительного соглашения в минимально разумный срок.

Цвет синий. Выстраивание внутренних бизнес-процессов

В главе X – более подробно об основных требованиях к процессному планированию. В данный момент оговорим основные моменты процесса планирования поставок. Данный процесс является одной из основных технологий управления бизнесом компании. В нем задействованы практически все основные подразделения. Поэтому его обязательно нужно описать с четким обозначением исполнителей, дат и форм предоставления, согласования и утверждения планов, а также механизма его корректировок. В том числе опишите ограничители на внесение изменений в планы поставок: если логисты обозначили, к примеру, полный цикл поставки по данному товару – 3 месяца, то это означает, что желание скорректировать его за 45 дней до даты поставки уже неприемлемо, независимо от ранга заявителя корректировки. Следовательно, нужно искать другие пути выхода из сложившейся ситуации.

Цвет белый. Расчет издержек

Эффективность каждой логистической комбинации, в конечном счете, рассчитывается в денежном выражении. Ошибочный путь – считать эффективность изменений по каждому звену в отдельности, т. е. в отдельности посчитать, к примеру, сумму предоставляемых поставщиком бонусов за объем партии в отрыве от затрат на хранение и стоимости денежных средств при создании сверхзапаса. Или произвести расчет вариантов транспортировки при изменениях объемов партии в отрыве от потребностей данных комплектующих при производстве ожидаемой в сезон партии товара. И вновь начинают свою борьбу эмоции и объективные возможности, ведомственные интересы и трезвый расчет. Кто победит на этот раз? Основным затруднением в этом споре оказывается, как правило, отсутствие сквозной математической методики моделирования всей цепочки поставок. В главе XI приведены примеры создания системы управления и прогнозирования издержек.

Цвет оранжевый.