1. Искать самых умных людей, не согласных со мной, чтобы попытаться понять их логику.

2. Знать, когда отказаться от своего мнения.

3. Сформулировать, проверить и систематизировать универсальные принципы, не зависящие от времени.

4. Уравновешивать риски так, чтобы сохранять преимущества и уменьшать недостатки.

Следуя этим правилам, Рэй стал выстраивать компанию по принципу меритократии – подходе, при котором вопросы обсуждаются коллегиально, а мнения участников учитываются согласно их заслугам.

Открытое обсуждение противоположных мнений привело к пониманию, что самые главные слабости человека – это изнанка его сильных сторон. Например, кто-то сосредоточен на деталях, кто-то – на глобальном представлении. Человек стремится делать то, что для него естественно, и не учитывает свои слабости, которые приводят к провалу. Нужно признать свои слабые стороны и найти способ их компенсировать – с этого начинаются позитивные перемены.

Пережив судьбоносный провал, Рэй обнаружил, что большинство успешных людей пережили подобное. При стремлении к исключительным результатам приходится выходить за границы возможного, и тогда велик риск оглушительного провала, но на самом деле это не станет неудачей, если не сдаться.

В начале карьеры Рэй мыслил дилеммой «все или ничего» и выбирал между высоким риском с высокой рентабельностью и низким риском с низкой рентабельностью. Теперь же он поставил цель добиться низких рисков при высокой рентабельности. В конце концов он обнаружил этот способ и назвал его «Священным Граалем инвестирования», который стал секретом успеха Bridgewater.

На первых этапах восстановления Рэй не рассматривал свою деятельность как возрождение компании. Он старался просто остаться в игре: шаг за шагом привлекал новых клиентов и расширял штат. Также он приобрел компьютеры.

Используя ПК для экономических вычислений, он пришел к уверенности, что если бы существовал компьютер, способный вместить все факты в мире и проанализировать их, то можно было бы предсказать будущее. К этому идеалу он и стремился.

Вычисления давали прогноз по стоимости конкретных позиций, но не предлагали выигрышную стратегию. Например, прогноз цен на конкретный день не показывал, как цена будет варьироваться до этого, то есть по какой стоимости выгоднее приобрести позицию. Ключевым критерием в принятии решений оказалось не знание будущего, а понимание, как реагировать на это знание. Для этого требовался еще больший объем разнородных данных.

Свои критерии принятия решений Рэй тестировал на исторических данных. Он формулировал идеи в виде алгоритма, а затем примерял его на ситуации прошлого, чтобы вычислить, какого результата он бы добился. Он старался выявить универсальные механизмы и для этого изучал данные разных стран более чем за сто лет.

Самые эффективные алгоритмы по принятию решений объединялись в систему управления инвестиционным портфелем, которая фиксировала сигналы рынка и корректировала позиции по акциям, валютам, драгоценным металлам и процентным ставкам. Рэй сравнивал свои решения с выбором компьютера, обучался сам и дополнял систему, так же поступали и другие сотрудники компании. В конечном итоге компьютер стал эффективнее человека и выдавал решения в реальном времени. Участие человека в этом тандеме необходимо только при непредсказуемых событиях, как, например, теракт 11 сентября. Залогом успешной сделки стал не столько точный прогноз, сколько своевременное реагирование на изменения на рынке.

Спустя 30 лет система превратилась в сеть компьютеров, которая оперирует более чем 100 миллионами наборов данных в реальном времени, что превосходит возможности человека. Автор приходит к выводу, что такой подход эффективен и в управленческих решениях. Нужно обдумать принципы, записать их в виде алгоритма и протестировать на исторических данных. Полученная компьютерная система станет идеальным дополнениям для традиционного способа принятия решений.