Рэй с коллегами выделил самые эффективные варианты и по обыкновению протестировал их на исторической перспективе. Результаты были ошеломительные. Доходность увеличилась в три-пять раз на единицу риска. При этом можно было регулировать объем желаемой доходности в зависимости от уровня допустимого риска. Доходность такого инвестиционного продукта не связана напрямую с общей доходностью рынка, а зависит от умения распознавать перспективные активы. Рэй вывел принцип, что наиболее надежный способ достигать стабильно высокого результата – это оптимально использовать десяток не связанных друг с другом позиций.

Это была инновация, которую не терпелось применить на деле. Лишь некоторые из клиентов согласились испробовать ее первыми и не прогадали. За последующие десятилетия, благодаря этому методу, компания заработала для своих клиентов больше, чем любой другой хедж-фонд за всю историю. Эту систему управления инвестициями назвали Pure Alpha.

Новаторская система входила в употребление постепенно. В первые годы на Pure Alpha приходилось около 10 % совокупных активов в управлении. Однако часть принципов структурирования портфеля компания могла применять и для консервативных клиентов: для них открывали до 50 разных типов позиций, что давало огромное конкурентное преимущество.

Принципы структурирования портфеля и возможности систематизации больших данных позволили компании стать крупнейшим управляющим и на мировом валютном рынке. Предлагаемые решения были прозрачными, и заявленная эффективность легко демонстрировалась на диаграммах, что легко привлекало новых клиентов.

Даже ошибки были в пределах ожидаемого. Они давно стали восприниматься как возможности для совершенствования системы. Важнее, что этот принцип перешел и на человеческий фактор. Однажды в начале 1990-х сотрудник, отвечающий за торговые операции, забыл вложить деньги клиента. Ущерб составил сотни тысяч долларов.

Рэй не стал наказывать сотрудника, поскольку это повлекло бы тенденцию скрывать проблемы, а вместо этого завел в подразделении трейдеров «журнал ошибок». Если случалось что-то негативное, то трейдеры фиксировали это событие в журнале, а позже проблему прорабатывали и исправляли.

На основе этого появился «журнал возникающих вопросов» для всей компании. Рэй определил правило: если при возникновении ошибки сотрудник ее записал, то ему ничего не грозит, если же не сделал этого, то будет наказан. Так в компании появился первый управленческий инструмент, с помощью которого происходило постоянное совершенствование процессов.

Однако это привело к возникновению конфликтов, когда дело дошло до выявления слабых сторон сотрудников.

В 1993 году Ключевые сотрудники Боб, Жизель и Дэн пригласили Рэя на совместный ужин, чтобы обсудить его негативное влияние на моральный дух коллег. Они донесли до Рэя, что у него хорошо получается управлять деньгами, он нестандартно мыслит, энергичен и желает того же своим коллегам, однако его резкие слова и поведение заставляют окружающих терять мотивацию и чувствовать себя некомпетентными.

Это неприятно удивило Рэя, ведь он считал коллег продолжением семьи и не хотел вызывать гнетущую атмосферу.

На первый взгляд приходилось выбрать между тем, чтобы быть откровенным и обсуждать слабые стороны сотрудников, и тем, чтобы сотрудники были спокойны и довольны. Рэй уточняет, что когда стоишь перед дилеммой, следует разобраться, как получить максимум из обоих взаимоисключающих вариантов. Всегда может быть третий хороший вариант, и это справедливо как для инвестирования, так и для отношений.