Официальная культура – это то, что акционеры и топ-менеджмент ожидают от сотрудников и декларируют на корпоративных сайтах, в годовых отчетах и на постерах, развешанных по офисам и производственным цехам. Вербальным выражением официальной культуры являются видение, миссия, корпоративные ценности и Кодекс этики.

• Видение – это увлекательная картина будущего, которая отвечает на вопрос «Куда движется организация?».

• Миссия – краткое определение того, зачем организация существует, какова ее основная цель или продукт. Миссия отвечает на вопрос «Зачем?».

• Ценности – это философия, которая определяют принципы поведения сотрудников внутри организации и их взаимоотношения с внешним миром – клиентами, партнерами, акционерами и обществом в лице государства. Они отвечают на вопрос «Как?».

Для иллюстрации я привела в таблице 1 ценности шести компаний, в трех из которых я работала. Несмотря на то что они относятся к совершенно разным отраслям экономики, ценности во многом пересекаются, иногда по названию, но чаще – по смыслу. Совпадающие ценности я поместила в одну и ту же строку таблицы. Например, «Ответственность» есть как у компании MARS, выпускающей шоколадные батончики и корма для животных, так и у Росатома, производящего электроэнергию и атомное оружие. Популярны также качество («Надежность» продукции у ЧТПЗ [1], «Добросовестность» у Роснефти) и эффективность/результативность. Очень часто в качестве ценности декларируются «Работа в команде» и «Лидерство», а также ориентация на клиента и непрерывное развитие («На шаг впереди» у Росатома и «Созидание» у ЧТПЗ).

Но если мы утверждаем, что культура компании – это ее ДНК, отличающая данную организацию от других, то интересны как раз те уникальные ценности, которые не совпадают с ценностями остальных компаний. Именно отличия помогают победить в конкурентной борьбе и превращают хорошие компании в великие. Ученые-биологи доказали, что генетические различия между человеком и шимпанзе составляют всего 1 % (1 нуклеотид из 100), а на 99 % наши ДНК одинаковы. Однако к каким культурным достижениям привел этот один процент!

Если вернуться к шести компаниям из таблицы, то можно увидеть, какая именно ценность является «дифференцирующим геном», отличающим данную корпоративную культуру от остальных. У компании MARS, например, это свобода. На корпоративном сайте о ней пишут так: «Нам нужна свобода, чтобы строить свое будущее; нам нужна прибыль, чтобы оставаться свободными». MARS является одной из крупнейших в мире семейных компаний. Несмотря на то что для развития и международной экспансии требуются дополнительные источники финансирования (помимо чистой прибыли семьи), MARS никогда не рассматривал для себя выход на фондовую биржу через IPO. Компания прекрасно осознает, что внешние акционеры могут помешать принимать рискованные решения и экспериментировать с продуктами, брендами и рынками. Кстати, одним из проявлений свободы было строительство в 1992 году огромного завода по производству кондитерских изделий в подмосковном Ступине. Только частная семейная компания могла позволить себе инвестировать сотни миллионов долларов в страну с нестабильной политической и экономической системой. Все конкуренты MARS (публичные акционерные компании) и многие другие международные корпорации пришли в опасную Россию намного позже. Или вообще не пришли, как Walmart.

Уникальная ценность «Здоровье» присутствует (в этой выборке) только у компании ЧТПЗ, и появилась она под влиянием основного акционера компании. Долгие годы он старался приобщить сотрудников металлургических заводов к здоровому образу жизни, соответствующему принципам «белой металлургии». В современные цеха старались не брать на работу курильщиков, так как в этих производственных помещениях курилки не были предусмотрены, а путь к ближайшему месту для курения на улице занимал двадцать минут. При входе на заводы были установлены алкотестеры, настроенные на минимальное присутствие паров спирта, поэтому на смену не допускались не только те, кто действительно был в состоянии опьянения, но и относительно трезвые сотрудники, которые что-то отмечали накануне вечером. На предприятиях работали фитнес-центры, где сотрудники могли заниматься за небольшую плату. Однако были и перегибы: топ-менеджмент компании и начальники цехов (всего около 50 человек) были