Трудно переоценить значение методики решения проблем для корпоративной культуры Toyota. Она выполняет важнейшую функцию соединения потоков создания ценности продукта и сотрудника. Без практического и непрерывного процесса решения проблем в преобразованиях любой компании в направлении «бережливого производства» будет пробел.

Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы, и человеческой системы, выращивающей людей, стремящихся выявлять и решать проблемы (см. рис. 2.1.). Тут требуются люди, умеющие мыслить в интересах коллектива, не только достаточно компетентные и обученные выявлять и решать проблемы, но и доверяющие лидерам группы, не боящиеся выявлять проблемы и мотивированные решать их.

В центр на рис. 2.1 мы поместили взаимное доверие, потому что оно необходимо при создании обстановки, стимулирующей поиск проблем и мотивирующей людей на это. В документе «Философия Toyota 2001» есть раздел, который называется «Обеспечение учебы в организации», где говорится:

Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обвинять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно. Учеба – это непрерывный процесс по всей фирме, в ходе которого руководители мотивируют и обучают подчиненных; более опытные поступают так же с новичками; а члены коллективов на всех уровнях делятся знаниями друг с другом.

В соответствии с системной моделью любая организация должна четко представлять себе свою цель, и Toyota в этом отношении может являться примером ясного видения цели, причем такое видение широко разделяет руководство компании. В различных бизнес-подразделениях Toyota есть набор формулировок миссии, которые время от времени меняются, причем в каждой неизменно сохраняются следующие основополагающие элементы:

• создавать дополнительную ценность для клиентов и общества;

• вносить свой вклад в экономический рост территории и страны, где осуществляется бизнес;

• укреплять стабильность и благосостояние членов коллектива;

• способствовать росту Toyota как компании.

Рис. 2.1. Решение проблем объединяет потоки создания продукта и сотрудника

Понятно, что коммерческая организация стремится получать прибыль, причем чем больше прибыль, тем лучше. Но обеспечением притока прибыли задачи Toyota не исчерпываются. Toyota мыслит в долгосрочной перспективе, в рамках которой прибыль – гарантия длительного совместного процветания для всех, кто в этом заинтересован, т. е. и компании, и сообщества, в котором осуществляется бизнес, но она сознает также, что прибыль – это результат конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество возникает, когда компания показывает отличные результаты в создании дополнительной ценности для общества, а для достижения этого человеческий поток создания ценности должен обеспечивать получение квалифицированных специалистов, производящих высококачественную продукцию, с низкими затратами и точно вовремя.

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общих принципов;

• ценности;

• партнерские связи;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие людские ресурсы.

Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании.