Инструмент – вне морали, за нее отвечает пользователь. Мало ли что можно натворить ножом, сковородой, авторучкой или лопатой! Уверен, что можно подобрать убедительные статистические данные о том, сколько людей за год пострадало при использовании этих предметов или от них. Организуем движение «Современные менеджеры против лопат»? Вопрос: существует ли такой инструмент или подход, который при любом использовании исключительно полезен и не может принести вреда? Мне такой, увы, неизвестен, поэтому меня всегда смущает аргументация против подхода, построенная на описании последствий очевидно непрофессионального или аморального его использования. Особенно если после этого преподносится другой подход с перечислением выгод его применения без анализа рисков применения. В этом особенно преуспели сторонники самоуправления: они критикуют регулярный или классический менеджмент, используя примеры очевидных (во всяком случае, для меня) ошибок его применения, и противопоставляют этому злу холакратию как гарантированное благо, по мере введения которой те же люди, которые раньше вели себя неправильно, быстро двигаются в сторону идеальных ТТХ и плодотворной работы. Как говорится, свежо предание, а верится с трудом.

О да, микроменеджмент – суровый приговор за избыточное вмешательство в работу подчиненных, недопустимое для «современного руководителя». На своих семинарах я часто слышу от участников: «А нам запрещают контролировать, говорят – это микроменеджмент…» Иногда такой запрет исходит от директора по персоналу, вдохновленного сказками о «современном» менеджменте, сформированными на основе яркой и очевидно неполной информации о том, как действительно работают ведущие мировые компании и какой набор подходов они используют. Конечно, такие вопросы не возникают на семинарах, посвященных контролю: компании, одержимые желанием «творить добро», не отправляют своих руководителей изучать «еретические» технологии управления. Но вопросы «А что делать, если сотрудник сорвал задание?» возникают на любых семинарах, поэтому и нужно вспомнить о контроле.

Иногда информация о запрете контроля всплывала в российских (и не только) филиалах западных компаний при обсуждении возможного содержания программы обучения управленческой команды. Мне рассказывали о негативных симптомах в поведении сотрудников, и мы анализировали, почему они могут возникать и как можно на них влиять. Естественно, всплывала и тема контроля, на что мне говорили: «Нам запрещают контролировать». Этот запрет мог исходить от приехавшего эмиссара, тренера, HR-специалиста или руководителя‑экспата.

Как же объяснить этот феномен, если все варианты выяснения причин у первоисточника – почему нельзя и как без контроля узнать, что и где происходит, – исключались? Возможно, причина в «трудностях перевода»: слово «контроль» в разных языках (к примеру, в немецком и английском) имеет разные смысловые оттенки. Может быть, указание, поступившее от зарубежного руководства, было истолковано расширительно в процессе своего каскадирования до уровня исполнителей или рекомендация «Аккуратнее с контролем» была воспринята как запрет. А может быть кто-то был напуган леденящими душу рассказами о господствующем на постсоветском пространстве директивном стиле управления и собрался с ним решительно бороться? Я не знаю.