Рис. 3.28. Предпосылки применения стратегии дезинтеграции
Стратегия дезинтеграции может применяться фирмами, занимающими разные конкурентные позиции. Однако дезинтеграция представителей крупного предпринимательства (реже среднего предпринимательства) всегда незаурядное событие на любом национальном рынке.
Стратегия дезинтеграции часто является наилучшим решением для преодоления кризисного положения, которое складывается в самой компании и областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Дезинтеграция малоэффективных участников рынка нередко приводит к возникновению ряда эффективных предпринимательских фирм.
Данная конкурентная стратегия может оказаться весьма эффективным инструментом освоения новых областей бизнеса самостоятельными фирмами, которые вначале могут отойти от крупной компании, не желающей рисковать на неизведанных рынках, но затем в случае удачи заново консолидировать с ней свой бизнес. Возможность такого маневра всегда предусматривается в стратегических планах конкурентных действий любого серьезного участника рынка.
В 2000 г. компания Cabletron Systems приняла решение о разъединении бизнеса и выделении четырех независимых специализированных предпринимательских фирм. В результате проведения стратегических действий по дезинтеграции на рынок вышли новые высокопрофессиональные и конкурентоспособные компании, ключевые компетенции которых оказались значительно выше совокупных компетенций Cabletron Systems. Таковыми оказались Enterasys Networks (производство сетевого оборудования для средних и крупных корпоративных заказчиков), Riverstone Networks (рынок поставщиков услуг в области контента и инфраструктуры), Global Network Technology Services (консалтинг в области решений сетевой инфраструктуры) и Aprisma Management Technologies (производство интуитивных решений по управлению оборудованием различных поставщиков).
Преуспевающие участники рынка могут использовать указанную стратегию для того, чтобы дать «зеленый свет» выделению побочной деятельности, если станет очевидна невозможность самостоятельного ведения ее на конкурентоспособном уровне.
Так произошло разделение знаменитой компании Hewlett-Packard на две независимые компании, специализирующиеся на производстве компьютерного оборудования и на разработке измерительных приборов для телекоммуникационной, медицинской и химической промышленности.
Похожими соображениями часто руководствуются и представители крупного семейного бизнеса. Глава клана может выделить какую-то часть семейного бизнеса в отдельную фирму и передать ее кому-либо из родственников для проверки, способен ли тот на продолжение общего дела в будущем, и если способен, то в какой степени. Если дело пошло, состоявшееся выделение бизнеса сохраняется всерьез и надолго.
Наконец, дезинтеграция бизнеса в условиях занятия участниками рынка доминирующих позиций на рынке может оказаться вынужденной – под влиянием решений антимонопольных органов. Дезинтеграция становится следствием демонополизации рынка.
В этом случае проводниками стратегии дезинтеграции становятся органы по антимонопольному регулированию рынков, а не сами провинившиеся субъекты предпринимательства. Последние, как правило, с трудом соглашаются что-то демонополизировать даже по приговору суда. Однако дезинтеграция помогает им, хотя и вопреки их первоначальным реакциям, сохранить бизнес, пусть и в уменьшенном состоянии.
Именно так повели себя американские компании Exxon и Mobil. Они выделились по решению антимонопольных органов США в начале ХХ в. из компании Standard Oil Company, а в 1998 г. воссоединились в Exxon Mobil. Это является классическим примером дезинтеграции по решению регулирующих органов.