Важно: принимая управленческое решение о приеме новой сотрудницы в отдел, вице-президент фактически разрешил собственную внутреннюю дилемму. Если прийти к нему, возвратив ему его конфликт интересов, он будет испытывать дискомфорт, источником которого будет считать вас. Защищаясь от «лишнего» напряжения, вице-президент будет игнорировать сигналы о проблеме либо выражать агрессию по отношению к источнику сигнала. Результатом для героя может стать «как жаль, что вы с нами больше не работаете». В логике внутриорганизационной коммуникации учитывать внутренние обязательства коллег и руководителей важно, чтобы не спровоцировать их внутриличностный конфликт, который может развиться в конфликт межличностный.
«Доктор, по мне какие-то крокодильчики бегают…» – «А зачем вы их на меня кидаете?»
Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: перенос акцента ситуации путем введения в нее других участников. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера к вице-президенту банка, то ситуация может быть решена очень изящно. Для того чтобы «накопить опыт, стать профессионалом», нет необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел (на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которым занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Поэтому она может быть переведена в другой отдел, где продолжит профессиональное становление под руководством опытных наставников, освоит смежные операции и станет профессионалом. В зависимости от оргкультуры и уровня отношений начальника отдела с вице-президентом, диапазон действий варьируется от личной беседы до докладной записки (в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах).
Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей, в принципе, все равно, где именно работать, – в этом или ином отделе. Остается только заручиться поддержкой руководителя одного из смежных отделов (лучше после того, как вариант решения согласован с вице-президентом).
РЕЗЮМЕ Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации и принятия решения. Мы с вами явно видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:
а) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;
б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);
в) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);
г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.
Логика анализа конфликтных ситуаций (на примере «Банковской истории») такова.
● Выявить всех участников ситуации, составив карту-схему конфликта.
● Перечислить все возможные варианты действий.
● Зафиксировать критерии решения ситуации: к объективным критериям могут относиться временные и ресурсные ограничения, к субъективным – возможность персонального влияния главного героя на других участников, а также цель главного героя. Вопрос: «Что вы хотите в данной ситуации?» – один из ключевых в «раскрытии» конфликта, он во многом определяет выбор того или иного варианта действий. В нашей ситуации на этот вопрос руководитель отдела ответил: «Мне важно сохранить коллектив в рабочем настрое, а эта девушка своим отношением к работе рушит то, что я создавал несколько лет. Поэтому я хочу, чтобы ее не было в моем отделе