– филиал или представительство могут выступать в коммерческом обороте только от имени юридического лица по внутренним нормативным документам (положениям) этого юридического лица;

– филиал или представительство обозначены в Уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителя;

• функция представления интересов юридического лица и осуществление их защиты.

Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных и коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства.

Когда у компании развивается сеть филиалов, дочерних фирм, развивающих относительно самостоятельные направления бизнеса, – это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.

На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.

Первый – основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т. д.

Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (т. к. они уже не являются единым механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должны конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.

К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого непринятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений.

Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих решений передается на нижние уровни управления, в том числе руководителям филиалов.

Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:

– компания в целом, ее филиалы и дочерние структуры должны иметь ясные, взаимосвязанные, стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) в русле интересов холдинговой компании;

– органам управления в целях оформления самостоятельности филиалов и дочерних структур необходимо провести разграничение полномочий и зафиксировать это в корпоративных актах;

– необходима система корпоративного управления, регенерирующая высокопрофессиональных менеджеров – в инвесторов и/или предпринимателей;

– членам органов управления и исполнительных органов необходимо иметь систему информирования, управленческого учета и контроля для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;

– нужны развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников.

Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.