Любая компания с момента своего создания в процессе роста и развития преодолевает похожие этапы самоорганизации и управления процессом продажи продукта.

Этап 1. Поиск работающей модели продаж. На данном этапе создатели компании пытаются нащупать хоть какие-то деньги. Компания начинает что-то делать, как-то кому-то продавать. На этом начальном этапе важнее всего выживание: компания должна научиться зарабатывать больше, чем она тратит. Данный этап хаотичный, необустроенный, полномочия между участниками процесса не имеют четкого распределения.

Этап 2. Учредители = управленцы = продавцы. Создатели компании в первую очередь выполняют функции продавца:

• ищут клиентов;

• рассылают коммерческие предложения;

• проводят презентации и переговоры;

• заключают сделки, исполняют их.

На данном этапе рано или поздно собственники начинают понимать, что в сутках 24 часа, время ограниченно и больше, чем сейчас, они продавать не смогут. Собственники нащупали рабочую модель продаж, но для ее масштабирования и увеличения заработка требуется больше людей. Возникают желание и первые попытки нанять продавцов для того, чтобы делегировать им этот функционал. Когда наемных продавцов больше, чем один, приходится выстраивать иерархию, прописывать процессы, налаживать обучение. Так появляется задача создать отдел продаж.

Этап 3. Первый отдел продаж. Собственники бизнеса, создавая отдел продаж, сталкиваются с особенностями человеческой природы и психологии. Клонировать себя они не могут, а наемных продавцов нужно учить, мотивировать, контролировать. Наемные работники обычно работают хуже собственников. На данном этапе развития бизнеса возникают системные трудности с обучением, передачей знаний и технологий продаж. Отдел продаж – это не просто группа людей с общими обязанностями, это документы, правила работы, управленческая иерархия, это преодоление внутренней борьбы за клиентов, урегулирование конфликтов за вознаграждение и многое другое. Управление отделом продаж требует больших психологических усилий и массы времени.

Этап 4. Собственник = руководитель отдела продаж (РОП). Управление продавцами при ответственности за общий результат продаж приводит к замкнутому кругу в операционной работе отдела. РОП-собственник вынужден регулярно сам продавать, заменяя уволившихся или уволенных работников. Одновременно управлять компанией, искать замену, учить, мотивировать, контролировать – это скучно, это раздражает. И если объем продаж и рентабельность модели продаж позволяют, то собственник ищет себе настоящего РОПа.

Один из самых популярных запросов у собственников бизнеса – как выйти из операционки, кому доверить управление продажами?

Увы, собственники бизнеса не слишком доверяют своим работникам, поэтому по инерции назначают РОПом своего лучшего продавца или разыгрывают эту должность между несколькими кандидатами.

Выбор лучшего продавца в качестве кандидата на позицию РОПа бессознательно кажется разумным и единственно правильным. Мол, раз он продает лучше всех, то и с командой продавцов тоже справится (на деле это бывает очень редко). Если собственнику повезло и сотрудник осилил новый вызов, превратился в управленца, это называется «бессознательный выбор РОПа». Чаще в результате такой перестановки собственник теряет хорошего продавца и не получает руководителя отдела продаж. Увы, РОПов-собственников это ничему не учит, в следующем году они так же губят еще одного лучшего продавца, пытаясь переложить на него функционал управления отделом продаж.