Заканчивая свои дела в отделе, передавая их новому заму Корзункова, я раздумывал, прикидывал. Надо было заняться чем-то таким же стоящим, как и я сам. Заняться чем-то исключительно своим, чтобы не отбивать чей-либо хлеб – Боковой ли, Корзункова или еще кого-нибудь. Лучше свои силы направить не на борьбу с кем-либо, а на достижение чего-либо. Мне казалось, что только так можно достичь ощутимых результатов достаточно быстро. А раз Протасов не дает мне возможности пробиться общепринятыми путями, значит, нужно действовать нестандартно. Если мне не доверяют готовый отдел, значит, нужно создать новый. Но для этого следует найти предпосылки его существования, т. е. обосновать необходимость создания и дальнейшего функционирования такого подразделения в структурных рамках агентства. И еще этот отдел обязательно должен заниматься делом перспективным, чтобы, работая над ним, можно было продвигаться дальше. И дальше. И дальше…

Увлеченный происходящим в отделе, я несколько отвлекся от наблюдения за рынком. Наш второй отдел был эдаким болотом. А на рынке все сильнее штормило. Рынок продолжал расширяться: компаний становилось все больше, и все больше они производили, продавали. Наши агентские отделы по работе с клиентами вкалывали просто на пределе. И работы все прибавлялось. Все время возникали проекты, ориентированные именно на новые возникающие на рынке ситуации. В таких проектах – краткосрочных или длительных – могли участвовать и старые клиенты, и новые. Для того же, чтобы не отрывать менеджеров от основной работы по постоянному обслуживанию клиентов, в службе продаж существовал специальный отдел. Он работал как раз по временным проектам, организованным на стыке интересов различных подразделений, агентств и клиентов.

Хотя всяких разных специальных затей было море разливанное, вакансии в отделе спецпроектов никогда не заполнялись до конца. С одной стороны, работа была слишком ответственная, чтобы брать кого попало, а с другой, хорошие, стоящие менеджеры не рвались на нее. В спецпроектах не было стабильности: изначально никогда не известно, насколько успешным окажется дело. А большую часть зарплаты менеджеров службы продаж составляют именно премиальные: будет прибыль – будет и хороший гонорар, не будет прибыли – получишь утешительный голый оклад.

Здесь ни на минуту нельзя было расслабиться: в каждом проекте участвовали новые клиенты, партнеры, каждый раз все строилось по различным технологиям. Все снова и снова надо было обговаривать, уточнять, согласовывать. Всегда где-то что-то происходило, грозило сорвать проект и лишить агентство дохода, а менеджера, соответственно, премиальных.

При всем этом такая безумная работа не способствовала служебному росту. Множество проектов проваливалось по независящим от менеджера причинам. Просто проект не был удачным, ситуация на рынке оказалась неблагоприятной, подвел кто-то из внешних партнеров или случилось еще что-то. А всех собак обычно вешали на менеджера. И если вставал вопрос о его повышении в должности, то всегда кто-нибудь вспоминал:

– А это тот самый, помните, замечательный проект провалил…

Понятно, что как только предоставлялась хоть какая-нибудь возможность перевестись на более спокойное местечко, кадры из «спецпроекта» мигрировали. И туда постоянно приходилось набирать новых людей. Меня в спецпроект взяли бы без проблем. Если бы я захотел. А я очень захотел. Понял, что спецпроект – это как раз то, что мне нужно в создавшемся положении. Пошел к Протасову: