Представьте себе, что вы руководитель группы и разговариваете с сотрудником о ходе выполнения важного проекта. Эту беседу можно повести множеством разных способов. Например, традиционным для большинства руководителей – попросить отчет, проанализировать ситуацию и сказать, что делать дальше. Такие разговоры встречаются и сейчас.

Но существует и другой способ, более коактивный, предполагающий глубокое сотрудничество. В этом случае целью руководителя является оказать поддержку сотруднику (который, вероятно, гораздо лучше знает текущее положение дел). Руководитель может провести мозговой штурм, чтобы определить, какими должны быть следующие шаги, или поддержать существующую программу действий. Такой подход меняет характер взаимоотношений за счет более инклюзивного и стимулирующего диалога. Это не означает, что один способ общения заведомо лучше другого. Мы просто предлагаем читателям убедиться, что существует выбор и что результат в каждом случае будет разным. На самом же деле палитра возможностей и вариантов действия у руководителя еще шире.

Современный бизнес отличается высокой интенсивностью труда, он вынуждает добиваться от сотрудников все большей вовлеченности и проактивности, дает им все больше полномочий. Обращаясь по каждому вопросу «наверх», ожидая решения от вышестоящей инстанции, коллективы и организации в целом теряют гибкость, столь необходимую для того, чтобы делать выбор в сложных ситуациях. Внедряя и поддерживая коактивный стиль совместной работы, можно создать по-настоящему гибкую и изобретательную культуру.

Базовые правила коактивного разговора предполагают наличие определенных качеств: уважения, открытости, сочувствия, эмпатии и безусловной решимости говорить только правду. В основе беседы также лежат некоторые соглашения. Разговор предполагает равноправие и равные возможности участников, а не отношения сильного и слабого, беспомощного, зависимого. Предполагается, что каждый настроен на достижение результата и намерен приложить к этому все усилия, что каждая ситуация несет в себе определенные возможности, а у людей действительно хватает сил делать выбор.

При таких взаимоотношениях и таком ведении диалога вопрос «У кого какие полномочия?» меняется на другой – «Что реально можно предпринять?». Разговор перестает быть просто обсуждением проблемы и возможных действий, сам по себе становясь эффективной совместной работой и пополняя внутренние ресурсы. При этом каждый следующий вопрос решается все проще и быстрее, поскольку между людьми устанавливаются гибкие и продуктивные взаимоотношения.

Этот способ общения уходит корнями гораздо глубже формальных взаимоотношений коуча и подопечного. Он опирается на опыт построения успешных коллективов и даже семей. Это действенный способ, потому что он апеллирует к потребности людей вести продуктивную беседу. Беседу, которая так заметно отличается от привычных авторитарных разговоров начальника с подчиненным, от самой структуры взаимоотношений «старший – младший», основанной на исполнении общепринятых ролей. По мере того как растет убежденность, что все заняты общим делом, разговор действительно превращается в поиск возможностей.

Мы наблюдаем это в нашей работе каждый день. Коактивный коучинг прочно занял свое место в мире. Он легко преодолевает исторически сложившиеся культурные барьеры, потому что соединяет людей на более глубоком уровне, на уровне, напрямую связанном с природой человека. Он отвечает на стремление каждого к осмысленному взаимодействию. В глобальной перспективе он становится частью развития человечества. Мы уверены, что коактивные разговоры – это одновременно и пример изменений человеческого сознания, и инструмент для реализации этих изменений.