Это простое правило на самом деле ведет к тому, что кардинально меняет всю структуру компании. Посмотрим, от чего мы уходим и к чему приходим, соблюдая это правило.

Как работает традиционная система закупок, та, которая существовала (и сейчас еще часто встречается) десятилетиями, которая являлась единственной системой работы вплоть до 1995–2000 гг.? Цепочка управления ассортиментом была разорвана: выбор товаров осуществляли закупщики, исходя из своего понимания ассортимента и отношений с поставщиками, и их ответственность за товар заканчивалась тогда, когда товар поступал на склад. Ценообразованием и выкладкой товара занимались маркетологи или товароведы. Если товар не продавался, становился неликвидом, то спрашивать реально было не с кого. Всегда существовал конфликт между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (утрирую, но чаще всего так и было).

Возникала несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватало, другие были закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще забыли. Главная проблема была в оторванности процесса закупок от реальной ситуации в магазине. «Закупки» делали акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), они не отвечали за продажи, по сути вся их задача сводилась к логистическим операциям (табл. 1.1).

Таблица 1.1

При внедрении категорийного менеджмента меняется не только структура компании, меняются зоны ответственности и фокус управления товаром. Главным в системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения по закупке товара, он определяет цены, он отвечает за продажи товара.

Расшифруем понятия управления и ответственности менеджера по отношению к категориям.

Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.

Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).

Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем – нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.

Лицо, продающее товары. Лучше выбрать тех, кто продает их дешевле. Цель взаимодействия – добиться больших скидок

Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ответственность за продажу категорий.

Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Чтобы по этим товарам и оборачиваемость, и прибыли, и ликвидность – все было «хорошим». Если результаты плохие, то категорийный менеджер не получает достаточный доход и может быть снят с должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно построенной системы мотивации (о работе категорийного менеджера и его мотивации будет сказано в этой главе чуть позже) и от инструментов, которыми он должен владеть.