Просим понять нас правильно – мы не против семейных и родственных уз на предприятии. Семейственность для малого бизнеса вовсе не опасна, напротив, мы знаем достаточно компаний, где супруги вместе владеют бизнесом и успешно развивают сеть, где толковые родственники буквально тащат на своих плечах все ключевые процессы. И это хорошо, ибо нет лучше коллеги, на которого можно положиться, чем близкий человек.

В чем же опасность? Она возникает тогда, когда должность занимает родственник/супруг, который не способен выполнять доверенную ему работу. Когда должность создается под человека («ну надо же брата пристроить, пусть будет директором по внедрению категорийного менеджмента»). Родственника, который работает плохо, сложно уволить – иначе как потом строить семейные и личные отношения?

Что делать? Вне зависимости от степени близости и родства нужно четко определить, способен и хочет ли человек вести этот участок работы, справится ли? Если нет – заменить на другого специалиста, для бизнеса так будет лучше.

6. Ошибка излишней демократии

Как выглядит: «Мы так давно все вместе работаем. Начинали десять лет назад, все делали всё, мы как одна семья. Никого нельзя увольнять».

В чем ошибка: Построение системы категорийного менеджмента требует нового подхода не только технологически, но и психологически. Это перестройка уровня мышления: в первую очередь – думать как покупатель, работать не с брендами, а с категориями, поставщика воспринимать как ресурс, а не как манну небесную.

Печальный факт: при перестройке компании уходит около 30 % людей. Кого-то пугают новые задачи, кто-то не согласен с новой зарплатой, обижен, что у него забрали власть и полномочия, а кто-то не способен работать по-новому.

Люди тоже морально изнашиваются. Раз в несколько лет компании просто необходима «свежая кровь».

Переход на КМ дает такую возможность – обновление, приток новых сил. Но «старая гвардия» не хочет отдавать власть, ей трудно меняться. Если идти у нее на поводу, то изменения будут похоронены.

Что делать? Потери неизбежны. Приготовиться к потерям и поиску новых людей. Те, кто захочет уйти, – должны уйти. Тех, кого нужно заменить, – нужно заменить. В кризис (а организационное перестроение компании – это кризис, да еще какой!) демократия не работает.

Как сказал один топ-менеджер, выводя из кризиса крупный завод и применяя иногда непопулярные, но эффективные меры (например, увольнение всего совета директоров): «Я выведу эту компанию из кризиса. С вами или без вас».

7. Ошибка «привычки и стереотипы»

Как выглядит: «С чего это нам надо меняться? Все же было хорошо». Если человек десять лет работал так, как привык, то почему он должен изменить свой стиль работы? Возникает сопротивление, саботаж распоряжений, шептания в курилке и волнения в массах. Стереотипы очень живучи. Меняться сложно, тем более если десять лет начальство было вами довольно.

НО: если не меняться, то никакого перехода на категорийный менеджмент не произойдет.

Что делать: Донести до людей необходимость изменений и начать процесс. Если у кого-то не получается – решать по ситуации с каждым лично.

А если действительно жаль терять старых проверенных, но не готовых меняться людей, то не начинайте изменения. Пусть конкуренты обгоняют и развиваются, зато у вас совесть чиста. И если через несколько лет придется продать компанию и потерять не только людей, но и бизнес – что ж, это был ваш выбор.

8. Ошибка «двух стульев»

Как выглядит: В компании присутствуют одновременно опт и розница в одном флаконе. Розница позволяет получать более высокие прибыли, опт берет своими объемами. Красота.