Г-н Диаз: Похоже, что кто-то из нас должен быть здесь в воскресенье, чтобы встретить клиента.
Г-н Чен: Понимаю.
Г-н Диаз: Вы можете присоединиться к нам в воскресенье?
Г-н Чен: Думаю, что да.
Г-н Диаз: Это бы нам очень помогло.
Г-н Чен: Да, воскресенье – важный день.
Г-н Диаз: В каком смысле?
Г-н Чен: День рождения моей дочери.
Г-н Диаз: Как здорово. Надеюсь, вы порадуетесь.
Г-н Чен: Спасибо. Я ценю ваше понимание[6].
Сейчас Диаз смеется, вспоминая тот случай. «Я был абсолютно уверен, что он сказал мне, что придет, – говорит Диаз. – А господин Чен был абсолютно уверен, что сказал мне, что никак не может прийти, потому что он вместе с семьей собирается отмечать день рождения своей дочери».
Из опыта Диаз узнал, как не попадать в подобные конфузные ситуации.
«Если я не на 100 % уверен в том, что услышал, то пожимать плечами и считать, что смысл сообщения именно такой, каким он мне кажется, будет плохой стратегией. Если я не уверен, то я должен взять на себя ответственность за прояснение ситуации. Иногда мне приходится спрашивать по три или четыре раза, и, хотя это может быть немного неловко для меня и для моего коллеги, это все же не до такой степени неловко, как иметь готовую к пуску производственную линию и ждать господина Чена, распевающего поздравительные песни где-то в другом месте».
Стратегии для работы с людьми из высококонтекстных культур
Как вы можете видеть, коммуникация между различными культурами может быть сопряжена с непредвиденными трудностями. Независимо от того, считаете ли вы себя низкоконтекстным или высококонтекстным человеком, может случиться, что однажды вам придется работать с коллегой, клиентом или партнером, чья культура расположена справа от вашей на шкале Коммуникаций. Поэтому гибкость в общении и умение адаптировать свой стиль в любом направлении – это ценный навык для любого человека, занимающегося бизнесом.
При рассмотрении стратегий улучшения эффективности нужно помнить одну критически важную вещь: общаться – это значит не только говорить, но и слушать. Пабло Диаз узнал это из собственного опыта. «Дело не только в том, что мои китайские сотрудники не называют вещи своими именами, – замечает он. – Они также всегда пытаются выяснить, что стоит за тем или иным комментарием. Такой тип слушания непривычен для западных людей, которые всё понимают буквально».
Поэтому, когда вы работаете с высококонтекстными коллегами, старайтесь слушать то, что они говорят, более внимательно. «Лучший совет, какой я могу дать, – говорит Диаз, – научитесь слушать то, что подразумевается, а не то, что говорится. Это значит, что нужно больше рефлексировать, задавать больше уточняющих вопросов и постараться быть более восприимчивым к языку тела. Улавливая неявные сигналы, вы сможете “читать воздух” намного точнее».
Подумайте еще раз о приведенном выше диалоге г-на Диаза и г-на Чена. В этом диалоге г-н Чен говорит: «да», но одновременно дает понять, что его настоящий ответ – «нет». Говорить «нет» между строк – это общепринятая практика в Азии, включая Китай, Японию и Корею, особенно когда это говорится начальнику или клиенту. Если вы работаете с поставщиком или сотрудником, живущим в одной из этих стран, вы поймете, что «нет» может принимать самые разные формы. На вопрос вроде: «Можете ли вы сделать этот проект на следующей неделе?» вы можете получить ответ в виде вздоха или же в виде уклончивых фраз: «Это будет очень трудно, но я постараюсь», «Мы подумаем над этим» или «Это будет трудно по ряду причин, но позвольте мне рассмотреть варианты».