Единороги. Никогда не думала, что на определенном этапе карьеры я буду пытаться доказать их существование. Но благодаря продакт-менеджменту мне все же пришлось это сделать. Порой некоторым продуктам необходимо свое мифическое существо. По крайней мере, мне так казалось.

Позвольте мне объяснить.

Для приложения Asana[2] мы придумали секретную опцию: после выполнения какой-либо задачи на экране запускалась праздничная анимация с единорогом. Клиенты были довольны. Кому может не понравиться настоящий единорог, летающий по экрану?

Однако нашлись и те, кто принял его за вирус и совсем не радовался появлению этого сказочного, но, возможно, «заразного» существа. Кроме того, наши бизнес-клиенты посчитали его довольно нелепым.

Я была в замешательстве. С точки зрения логики, все доводы противников единорога были оправданны. Он мог раздражать более серьезных пользователей, а технически неопытный человек вполне обоснованно принял бы его за признак неполадок с компьютером.

В то же время я верила, что наша задумка должна сработать. Это была небольшая награда за хорошо проделанную работу. Первые отзывы были положительными, и я решила, что единорог станет популярным благодаря сарафанному радио.

Однако одной моей веры оказалось недостаточно, ведь я не могла заставить всех делать то, что мне хочется.

Я много раз говорила своим подопечным, что PM не может просто отдавать приказы. Он должен разработать концепцию, собрать данные, взвесить риски и мотивировать людей следовать общей идее, цели или задаче.

Именно в этом и заключается сложность управления продуктом. Приходится решать множество разноплановых задач с большим количеством заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Безусловно, мы становимся опытнее по мере продвижения в карьере, но вместе с тем мы сталкиваемся с более сложными проблемами и ставим все более амбициозные цели. Это как шарить в темноте в поисках выключателя, но постоянно натыкаться на маленький фонарик.

У хорошего PM есть цели. Есть они и у нашей книги (а это тоже продукт). Вот эти цели.

Наша цель – создать руководство, которого у нас раньше никогда не было.

Когда я только начинала свою карьеру PM в Microsoft, в моем распоряжении были советы моих менторов. Но этого было мало. Никто не мог усадить меня, как в школе, за парту и научить тому, что значит быть продакт-менеджером и как стать лучшим из них. Не то чтобы никто не пытался, просто для этого требовалось слишком много объяснений. И я даже не могла себе представить, насколько сложными станут мои задачи по мере развития карьеры.