Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда компаньонов несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.
Дополнительный фактор риска – отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.
Первый этап неразвития бизнеса. «Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников
Настоящее развитие нового бизнеса начинается только тогда, когда в нем появляются наемные сотрудники. Обычно на первом этапе управляет бизнесом сам владелец. Чаще всего он является единственным руководителем (в варианте учредителя-единоличника). Наемные сотрудники приглашаются в качестве рядовых исполнителей для решения конкретных профессиональных задач. Это могут быть менеджеры по продажам, технические специалисты, секретарь, бухгалтер – но только не профессиональный управленец.
Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать. Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.
На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель – выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель. Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.
Руководство людьми – серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 – наступает коллапс.
ПРИМЕР 1
В одном знакомом мне кадровом агентстве в непосредственном подчинении директрисы было 12 рядовых сотрудников. Директриса вкалывала как папа Карло. Ее средний рабочий день составлял 12 часов. В отпуске она не была много лет. Зато ее подчиненные были загружены работой не более чем наполовину.
Таким образом, директриса была живым примером «фундаментальной дилеммы управления».
Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы?
Большую часть времени подчиненные проводили в очереди в кабинет директрисы. Это вечное стояние в очереди в начальственный кабинет было основной причиной неэффективного использования времени. Очевидно, что директрисе просто не хватает управленческого ресурса на всех ее 12 подчиненных. Очевидно это было всем, кроме самой директрисы.
Иногда ситуация доходит просто до анекдотичных случаев.
ПРИМЕР 2
После одного случая я навсегда запомнил, как быстро бизнес, возглавляемый «человеком-оркестром», может сократиться до нуля.
К нам на семинар пришел владелец бизнеса. В перерыве подошел ко мне. И сказал, что у него есть вопросы, в решении которых требуется наша помощь. Договорились о встрече.